解放軍文職招聘考試以戰(zhàn)略實現(xiàn)作為內(nèi)部控制的首要目標-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-27 12:20:42⒈以戰(zhàn)略實現(xiàn)作為內(nèi)部控制的首要目標按照COSO最新的內(nèi)部控制觀念，企業(yè)內(nèi)部控制的首要目標是戰(zhàn)略實現(xiàn)，蘋果公司的成功也充分印證了這一點。蘋果公司內(nèi)部控制思想的源頭，可以歸結(jié)為 不同凡想 的差異化發(fā)展戰(zhàn)略目標。你很難在世界《財富》五百強中找到一家像蘋果公司這樣了不起的公司，它有傳奇色彩的CEO、一流的工程師、改變整個行業(yè)的產(chǎn)品和標新立異的企業(yè)文化。無論在產(chǎn)品設(shè)計、消費群體的市場細分，還是在營銷模式上，蘋果公司與競爭對手都有著顯著的不同，其商業(yè)模式很難被復制。我國企業(yè)應(yīng)審視戰(zhàn)略目標是否清晰，戰(zhàn)略定位是否恰當，以有力的內(nèi)部控制來配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過鍛造核心競爭力來實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，成為蘋果這樣有想法、有遠見、有執(zhí)行力的公司。⒉構(gòu)建一切盡在掌控的全面控制體系有批評家指出，蘋果是世界上控制欲望最強的公司。但不容否認的是，正是滲透到靈魂深處的全面控制理念，有力地支撐著蘋果公司強大的品牌價值和獨占鰲頭的市場地位。我們看到，蘋果公司通過長達5-10年的商業(yè)模式和戰(zhàn)略規(guī)劃成功控制未來，因此能遠遠領(lǐng)先于競爭對手；通過 硬件+軟件+服務(wù) 配合專業(yè)外包成功控制產(chǎn)業(yè)鏈，因此才有了氣吞山河的底氣和實力；通過營造工程師的天堂和保密文化成功控制人力資源，因此一流的人才紛至沓來，每年都會有最新、最偉大的奇跡展現(xiàn)；通過專注和精簡成功控制組織結(jié)構(gòu)，因此溝通和效率不再成為困擾；通過細節(jié)的完美主義成功控制流程，因此贏得了用戶至上的口碑；通過產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷技巧成功控制客戶，因此不再需要市場調(diào)查和焦點團隊；通過精打細算成功控制經(jīng)營和財務(wù)風險，因此才有了無可比擬的成本優(yōu)勢和現(xiàn)金池的富可敵國。我國企業(yè)即使暫時還做不到一切盡在掌控的從容和主動，但至少到了該給控制正名的時候了。COSO曾經(jīng)指出，之所以要設(shè)置內(nèi)部控制，就是促使企業(yè)在邁向獲利目標的路上，達成管理理念，并把路上的意外驚嚇減到最少。我們不能再把控制看作是繁榮時期的累贅和四面楚歌時的后悔藥，可以先從建立控制意識做起，逐步向控制優(yōu)先、全面控制的階段轉(zhuǎn)變。
解放軍文職招聘考試戰(zhàn)略方向的選擇-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-27 12:21:35⒈戰(zhàn)略方向的選擇從成立之初的電子音響專賣，到20世紀八九十年代的多元化，再到現(xiàn)在專注于住宅地產(chǎn)，萬科經(jīng)歷了專業(yè)化 多元化 專業(yè)化的輪回。萬科曾被譽為實行多元化戰(zhàn)略的一個成功范例， 做什么成什么，像金手指一樣 。例如：地產(chǎn)業(yè)有精致典雅的萬科城市花園；零售業(yè)有帶旺了華強北一條街的萬佳；娛樂業(yè)有奪得大獎的《找樂》、《過年》；飲料業(yè)有你我的 怡寶 ；工業(yè)有美輪美奐的萬科精品。1991年底，萬科的多元化發(fā)展初具規(guī)模，業(yè)務(wù)包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類。然而瘋狂的多元化的并沒有給萬科帶來相應(yīng)的利潤，僅僅是熱鬧而已，萬科最終放棄了以綜合商社為目標的發(fā)展模式，采納了加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展方針，確立以城市居民住宅為公司的主導業(yè)務(wù)，以城市中檔居民為主，改變過去公寓、別墅、商場和寫字樓什么都干的做法。但2010年年底，王石董事長高調(diào)宣布萬科10年內(nèi)做到規(guī)模超3000億元。眾所周知，任何一個細分市場都有其相應(yīng)的容量，做到一定規(guī)模，企業(yè)再有大的突破就非常困難。如何做好新一輪的加法，是萬科目前面臨的重大挑戰(zhàn)。⒉房地產(chǎn)的政策導向隨著近年來房價的節(jié)節(jié)攀升，中央政府出臺了一系列政策促使房價降溫，房地產(chǎn)市場隨時可能會出現(xiàn) 拐點 。同時， 優(yōu)勝劣汰、適者生存 的自然界法則，也將在房地產(chǎn)行業(yè)中得到印證。如何調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，確保良好的資金狀況，保持更為穩(wěn)健的存貨規(guī)模，采用更加合適的財務(wù)策略，在房地產(chǎn)行業(yè)保持領(lǐng)先地位等一系列問題，成了萬科必須大膽承認和小心面對的風險問題。三、控制活動⒈投資管理與控制萬科的投資業(yè)務(wù)主要由戰(zhàn)略與投資管理部負責管控，使用新項目決策平臺對重大投資進行管理。公司堅持 精挑細選，把握機會 的策略，由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，重點考慮價格的合理性和風險的可控性，嚴格評估項目收益的可行性，通過嚴格的分級授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實施全程監(jiān)控。相對過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，現(xiàn)階段萬科實施的是戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構(gòu)運作模式，突破了跨區(qū)域發(fā)展的管理瓶頸。集團總部管理土地儲備戰(zhàn)略、財務(wù)、融資和高層人員變動等重大事項，相當于 裁判員 。區(qū)域總部被賦予了一定的獨立性，承擔了部分過去由集團總部擔任的職能，例如如何取得土地、在哪些城市發(fā)展、區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當于 教練員 。剩下的一線 運動員 ，則負責具體項目的開發(fā)?？偛繉I(yè)部門統(tǒng)一制訂制度，對一線公司進行專業(yè)指導，并通過內(nèi)部審計、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級職責的有效履行。⒉銷售管理與控制萬科梳理及細化了市場營銷部對銷售相關(guān)業(yè)務(wù)的管控職責，遵循合約明晰、授權(quán)審批和不相容職務(wù)相分離的原則，使用銷售管理平臺對項目定價、認購、折扣、簽約、回款等業(yè)務(wù)進行控制和記錄，細化了對銷售收款等高風險環(huán)節(jié)的控制流程，加強了對銷售費用管理的控制力度。實際業(yè)務(wù)控制中，所有業(yè)務(wù)操作均需履行公司設(shè)定的審批流程，其中重大和關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作必須在得到子公司管理層的審批后方加以實施。同時，制度體系中也設(shè)計了復核、檢查監(jiān)督機制，完善對業(yè)務(wù)操作的管控。萬科的銷售管控策略，主要具有三個特征：主流定位、快速周轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略縱深。第一，聚焦主流普通住宅。萬科面向自住購房者的中小戶型普通商品房比例高，近90%產(chǎn)品是140平方米以下普通住宅，60平方米住宅比例接近60%。第二，快速開發(fā)、快速銷售。萬科確定了 快進快出 的經(jīng)營戰(zhàn)略，把握 不去囤地、不去捂盤、不去當?shù)赝?的 三不 原則，營銷上要求 新開盤當月銷售60％以上 ，定價上采取 按照購房者愿意接受的價格售出房屋 ，保證了順暢的銷售速度，存貨周轉(zhuǎn)率也因此在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)先水平。第三，形成層次豐富的戰(zhàn)略縱深布局。萬科堅持長三角、珠三角、環(huán)渤海、中西部的城市經(jīng)濟圈聚焦戰(zhàn)略，在深耕現(xiàn)有城市的基礎(chǔ)上，選擇其他經(jīng)濟中心城市及城市圈為必要的補充，并較多地采用合作開發(fā)的方式，使公司得以規(guī)避或降低部分市場過熱的風險。⒊采購成本管理與控制萬科主要由工程采購與成本管理部負責對采購業(yè)務(wù)和成本相關(guān)流程的管控。公司通過加強集中采購、推行戰(zhàn)略合作等采購模式和招投標、競爭性談判等采購方式，兼顧采購的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購管理平臺提升采購的效率和透明度。例如：通過招投標方式，公司嚴格進行經(jīng)濟標和技術(shù)標評審，保證采購成本和質(zhì)量的合理性；通過集中采購，公司最大限度發(fā)揮采購量的優(yōu)勢以實現(xiàn)規(guī)模效益；通過戰(zhàn)略合作，公司在對關(guān)鍵產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)商進行全面評估的基礎(chǔ)上，與評價為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以達到最優(yōu)采購績效。此外，在采購付款環(huán)節(jié)，公司還加強了支付環(huán)節(jié)的核對和審查及對供應(yīng)商的后評估，以保證付款的準確性及合理性。萬科實施成本對標管理，持續(xù)進行成本優(yōu)化。在實際操作中，公司使用成本管理軟件，對項目運作全過程成本信息進行計劃管理和動態(tài)跟蹤記錄。子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項目目標成本（成本計劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認后執(zhí)行。項目開發(fā)過程中，成本管理部門定期對待發(fā)生成本做出預測，必要時進行調(diào)整，對項目成本形成動態(tài)跟蹤管理。此外，由總部與區(qū)域通過開展成本檢查等工作，對子公司成本信息反映的及時性和準確性進行監(jiān)督。⒌資金管理與控制萬科在公司總部設(shè)立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理：子公司銀行賬戶開銷戶，均需得到資金管理中心的審批確認；子公司對外進行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進行；主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進行統(tǒng)一結(jié)算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計劃和月度動態(tài)滾動資金計劃，加強資金管理的計劃性，并對子公司的資金計劃完成情況進行跟蹤，實時調(diào)整資金安排。在資金籌集方面，萬科善于綜合運用多種融資手段，包括A股IPO（首次公開發(fā)行）、B股IPO、配股、公開增發(fā)、非公開發(fā)行、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、發(fā)行公司債券和取得銀行借款等，為房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展籌集了充足的資金，做到了實業(yè)發(fā)展與資本運作的完美融合。例如：1988年，萬科進行股份制改造，公開募集社會股金2800萬元，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)；1991年，萬科A股登陸深圳證券交易所，資本市場成為萬科實業(yè)騰飛的重要平臺；1993年，萬科發(fā)行B股，企業(yè)的經(jīng)營管理狀況向國際投資者更認同的方向發(fā)展；1997年，萬科通過配股募集資金3.83億元，走出了主業(yè)增長乏力的困境；2000年，萬科引入有國家資本背景的華潤股份有限公司成為其 策略性大股東 ，并再次進行增資配股，募集資金6.25億元，迅速完成了經(jīng)營業(yè)務(wù)、市場開發(fā)、土地儲備等方面的重大擴張策略；2002和2004年，萬科先后兩次共發(fā)行了34.5億元可轉(zhuǎn)債，且絕大多數(shù)成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)股，平穩(wěn)地度過了房地產(chǎn)的低谷期；2006年，萬科非公開發(fā)行4億A股股票，募集資金42億元，為此后備戰(zhàn)迅猛發(fā)展的房地產(chǎn)市場積蓄了 彈藥 ；2007年，在A股市場接近歷史最高點的時刻，萬科增發(fā)3.17億A股，發(fā)行價高達31.53元/股，此次融資被業(yè)內(nèi)稱為 在最合適的時間融最合適的資 ；2008年，萬科發(fā)行59億元的公司債券，得以度過金融危機的地產(chǎn)最低迷時期；2009年，擬公開增發(fā)A股數(shù)量不超過招股意向書公告日萬科總股本的8%（待批），3000億元的新銷售目標顯然更離不開資本運作手段的配合。
2020中國人民解放軍文職人員招聘考試歷史學知識:我國國際戰(zhàn)略-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
2020中國人民解放軍文職人員招聘考試歷史學知識:我國國際戰(zhàn)略發(fā)布時間：2020-02-25 15:48:5320世紀90年代中國正處于改革開放初期的階段，在鄧小平同志建設(shè)有中國特色社會主義理論的指導下，我們黨和人民銳意改革，努力奮斗，整個煥發(fā)出了勃勃生機，中華大地發(fā)生了歷史性的偉大變化。社會生產(chǎn)力獲得新的解放。我國國際戰(zhàn)略就是要堅持鄧小平的外交思想，始終不渝地奉行獨立自主的和平外交政策。反對霸權(quán)，維護世界和平。致力于推動建立公正合理的國際政治經(jīng)濟新秩序。尊重世界的多樣性。堅持睦鄰友好，加強同第三世界的團結(jié)與合作。在和平共處五項原則基礎(chǔ)上，改善和發(fā)展中同發(fā)達的關(guān)系。堅持平等互利的原則，同世界各國廣泛開展貿(mào)易往來、經(jīng)濟技術(shù)合作和科學文化交流，促進共同發(fā)展。積極參加多邊外交活動，充分發(fā)揮我國在聯(lián)合國以及其他國際組織中的作用。
