解放軍文職招聘考試戰(zhàn)略方向的選擇-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-27 12:21:35⒈戰(zhàn)略方向的選擇從成立之初的電子音響專賣，到20世紀(jì)八九十年代的多元化，再到現(xiàn)在專注于住宅地產(chǎn)，萬科經(jīng)歷了專業(yè)化 多元化 專業(yè)化的輪回。萬科曾被譽(yù)為實行多元化戰(zhàn)略的一個成功范例， 做什么成什么，像金手指一樣 。例如：地產(chǎn)業(yè)有精致典雅的萬科城市花園；零售業(yè)有帶旺了華強(qiáng)北一條街的萬佳；娛樂業(yè)有奪得大獎的《找樂》、《過年》；飲料業(yè)有你我的 怡寶 ；工業(yè)有美輪美奐的萬科精品。1991年底，萬科的多元化發(fā)展初具規(guī)模，業(yè)務(wù)包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類。然而瘋狂的多元化的并沒有給萬科帶來相應(yīng)的利潤，僅僅是熱鬧而已，萬科最終放棄了以綜合商社為目標(biāo)的發(fā)展模式，采納了加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展方針，確立以城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以城市中檔居民為主，改變過去公寓、別墅、商場和寫字樓什么都干的做法。但2010年年底，王石董事長高調(diào)宣布萬科10年內(nèi)做到規(guī)模超3000億元。眾所周知，任何一個細(xì)分市場都有其相應(yīng)的容量，做到一定規(guī)模，企業(yè)再有大的突破就非常困難。如何做好新一輪的加法，是萬科目前面臨的重大挑戰(zhàn)。⒉房地產(chǎn)的政策導(dǎo)向隨著近年來房價的節(jié)節(jié)攀升，中央政府出臺了一系列政策促使房價降溫，房地產(chǎn)市場隨時可能會出現(xiàn) 拐點 。同時， 優(yōu)勝劣汰、適者生存 的自然界法則，也將在房地產(chǎn)行業(yè)中得到印證。如何調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，確保良好的資金狀況，保持更為穩(wěn)健的存貨規(guī)模，采用更加合適的財務(wù)策略，在房地產(chǎn)行業(yè)保持領(lǐng)先地位等一系列問題，成了萬科必須大膽承認(rèn)和小心面對的風(fēng)險問題。三、控制活動⒈投資管理與控制萬科的投資業(yè)務(wù)主要由戰(zhàn)略與投資管理部負(fù)責(zé)管控，使用新項目決策平臺對重大投資進(jìn)行管理。公司堅持 精挑細(xì)選，把握機(jī)會 的策略，由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，重點考慮價格的合理性和風(fēng)險的可控性，嚴(yán)格評估項目收益的可行性，通過嚴(yán)格的分級授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實施全程監(jiān)控。相對過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，現(xiàn)階段萬科實施的是戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構(gòu)運作模式，突破了跨區(qū)域發(fā)展的管理瓶頸。集團(tuán)總部管理土地儲備戰(zhàn)略、財務(wù)、融資和高層人員變動等重大事項，相當(dāng)于 裁判員 。區(qū)域總部被賦予了一定的獨立性，承擔(dān)了部分過去由集團(tuán)總部擔(dān)任的職能，例如如何取得土地、在哪些城市發(fā)展、區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當(dāng)于 教練員 。剩下的一線 運動員 ，則負(fù)責(zé)具體項目的開發(fā)?？偛繉I(yè)部門統(tǒng)一制訂制度，對一線公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，并通過內(nèi)部審計、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級職責(zé)的有效履行。⒉銷售管理與控制萬科梳理及細(xì)化了市場營銷部對銷售相關(guān)業(yè)務(wù)的管控職責(zé)，遵循合約明晰、授權(quán)審批和不相容職務(wù)相分離的原則，使用銷售管理平臺對項目定價、認(rèn)購、折扣、簽約、回款等業(yè)務(wù)進(jìn)行控制和記錄，細(xì)化了對銷售收款等高風(fēng)險環(huán)節(jié)的控制流程，加強(qiáng)了對銷售費用管理的控制力度。實際業(yè)務(wù)控制中，所有業(yè)務(wù)操作均需履行公司設(shè)定的審批流程，其中重大和關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作必須在得到子公司管理層的審批后方加以實施。同時，制度體系中也設(shè)計了復(fù)核、檢查監(jiān)督機(jī)制，完善對業(yè)務(wù)操作的管控。萬科的銷售管控策略，主要具有三個特征：主流定位、快速周轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略縱深。第一，聚焦主流普通住宅。萬科面向自住購房者的中小戶型普通商品房比例高，近90%產(chǎn)品是140平方米以下普通住宅，60平方米住宅比例接近60%。第二，快速開發(fā)、快速銷售。萬科確定了 快進(jìn)快出 的經(jīng)營戰(zhàn)略，把握 不去囤地、不去捂盤、不去當(dāng)?shù)赝?的 三不 原則，營銷上要求 新開盤當(dāng)月銷售60％以上 ，定價上采取 按照購房者愿意接受的價格售出房屋 ，保證了順暢的銷售速度，存貨周轉(zhuǎn)率也因此在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)先水平。第三，形成層次豐富的戰(zhàn)略縱深布局。萬科堅持長三角、珠三角、環(huán)渤海、中西部的城市經(jīng)濟(jì)圈聚焦戰(zhàn)略，在深耕現(xiàn)有城市的基礎(chǔ)上，選擇其他經(jīng)濟(jì)中心城市及城市圈為必要的補(bǔ)充，并較多地采用合作開發(fā)的方式，使公司得以規(guī)避或降低部分市場過熱的風(fēng)險。⒊采購成本管理與控制萬科主要由工程采購與成本管理部負(fù)責(zé)對采購業(yè)務(wù)和成本相關(guān)流程的管控。公司通過加強(qiáng)集中采購、推行戰(zhàn)略合作等采購模式和招投標(biāo)、競爭性談判等采購方式，兼顧采購的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購管理平臺提升采購的效率和透明度。例如：通過招投標(biāo)方式，公司嚴(yán)格進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)評審，保證采購成本和質(zhì)量的合理性；通過集中采購，公司最大限度發(fā)揮采購量的優(yōu)勢以實現(xiàn)規(guī)模效益；通過戰(zhàn)略合作，公司在對關(guān)鍵產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行全面評估的基礎(chǔ)上，與評價為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以達(dá)到最優(yōu)采購績效。此外，在采購付款環(huán)節(jié)，公司還加強(qiáng)了支付環(huán)節(jié)的核對和審查及對供應(yīng)商的后評估，以保證付款的準(zhǔn)確性及合理性。萬科實施成本對標(biāo)管理，持續(xù)進(jìn)行成本優(yōu)化。在實際操作中，公司使用成本管理軟件，對項目運作全過程成本信息進(jìn)行計劃管理和動態(tài)跟蹤記錄。子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項目目標(biāo)成本（成本計劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認(rèn)后執(zhí)行。項目開發(fā)過程中，成本管理部門定期對待發(fā)生成本做出預(yù)測，必要時進(jìn)行調(diào)整，對項目成本形成動態(tài)跟蹤管理。此外，由總部與區(qū)域通過開展成本檢查等工作，對子公司成本信息反映的及時性和準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。⒌資金管理與控制萬科在公司總部設(shè)立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理：子公司銀行賬戶開銷戶，均需得到資金管理中心的審批確認(rèn)；子公司對外進(jìn)行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進(jìn)行；主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計劃和月度動態(tài)滾動資金計劃，加強(qiáng)資金管理的計劃性，并對子公司的資金計劃完成情況進(jìn)行跟蹤，實時調(diào)整資金安排。在資金籌集方面，萬科善于綜合運用多種融資手段，包括A股IPO（首次公開發(fā)行）、B股IPO、配股、公開增發(fā)、非公開發(fā)行、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、發(fā)行公司債券和取得銀行借款等，為房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展籌集了充足的資金，做到了實業(yè)發(fā)展與資本運作的完美融合。例如：1988年，萬科進(jìn)行股份制改造，公開募集社會股金2800萬元，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)；1991年，萬科A股登陸深圳證券交易所，資本市場成為萬科實業(yè)騰飛的重要平臺；1993年，萬科發(fā)行B股，企業(yè)的經(jīng)營管理狀況向國際投資者更認(rèn)同的方向發(fā)展；1997年，萬科通過配股募集資金3.83億元，走出了主業(yè)增長乏力的困境；2000年，萬科引入有國家資本背景的華潤股份有限公司成為其 策略性大股東 ，并再次進(jìn)行增資配股，募集資金6.25億元，迅速完成了經(jīng)營業(yè)務(wù)、市場開發(fā)、土地儲備等方面的重大擴(kuò)張策略；2002和2004年，萬科先后兩次共發(fā)行了34.5億元可轉(zhuǎn)債，且絕大多數(shù)成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)股，平穩(wěn)地度過了房地產(chǎn)的低谷期；2006年，萬科非公開發(fā)行4億A股股票，募集資金42億元，為此后備戰(zhàn)迅猛發(fā)展的房地產(chǎn)市場積蓄了 彈藥 ；2007年，在A股市場接近歷史最高點的時刻，萬科增發(fā)3.17億A股，發(fā)行價高達(dá)31.53元/股，此次融資被業(yè)內(nèi)稱為 在最合適的時間融最合適的資 ；2008年，萬科發(fā)行59億元的公司債券，得以度過金融危機(jī)的地產(chǎn)最低迷時期；2009年，擬公開增發(fā)A股數(shù)量不超過招股意向書公告日萬科總股本的8%（待批），3000億元的新銷售目標(biāo)顯然更離不開資本運作手段的配合。
解放軍文職招聘考試日本企業(yè)的市場戰(zhàn)略分析-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-26 15:48:42日本企業(yè)的市場戰(zhàn)略分析有了以上的企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在基礎(chǔ)，日本企業(yè)在國際市場的競爭中確實是表現(xiàn)不凡，這使得二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)在短時間內(nèi)出現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。日本企業(yè)在20世紀(jì)60年代實行的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)成長戰(zhàn)略。這與當(dāng)時的日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求是相適應(yīng)的，也是和當(dāng)時日本國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化分不開的。這種成長戰(zhàn)略也叫擴(kuò)大戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，它主要是由產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略所構(gòu)成，這種戰(zhàn)略熱衷于發(fā)展市場和擴(kuò)大市場。為了達(dá)到此目的，寧愿部分地犧牲眼前利益，也要壓低價格進(jìn)行 傾銷 。這種戰(zhàn)略有如下幾個主要的特征：一、倍增概念日本企業(yè)從不放過一切可以利用的市場機(jī)會。當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場上某種產(chǎn)品供不應(yīng)求時，則迅速采用倍增戰(zhàn)略，即用2年到4年時間將生產(chǎn)能力和產(chǎn)量翻一番。具體就是：盯住市場占有率，為了擴(kuò)大市場占有率不計代價，采用產(chǎn)品降價、擴(kuò)大生產(chǎn)能力，進(jìn)行產(chǎn)品的廣告宣傳和新產(chǎn)品開發(fā)等方法。只要發(fā)現(xiàn)市場的增長率達(dá)到20%～30%時，就采用先下手為強(qiáng)的戰(zhàn)略決策，成倍地增加投資，使產(chǎn)量在短時間內(nèi)大幅度提高。這樣，銷售額比競爭對手增加得越多，成本下降，薄利多銷，收益也增加。因為擴(kuò)大產(chǎn)量發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，自己手中可支配的資金越多就越容易從企業(yè)外部籌措資金，也就越能促使本企業(yè)進(jìn)一步成長壯大，企業(yè)越是成長壯大，就越可以追加投資并進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率，把競爭對手置于死地。這種戰(zhàn)略是一種良性循環(huán)或者叫先下手為強(qiáng)的戰(zhàn)略，只要進(jìn)入良性循環(huán)就能象滾雪球一樣越滾越大。當(dāng)然，這種戰(zhàn)略也是要冒風(fēng)險的，一旦循環(huán)失敗，就會喪失競爭力。顯然，日本企業(yè)的競爭是通過金融來進(jìn)行操縱的。這也是為什么在企業(yè)和金融界之界之間的灰色交易得以成立的一個內(nèi)在原因。二、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想的要點是：（1）立足于企業(yè)的成長和發(fā)展；（2）緊緊盯住競爭對手的一舉一動，對競爭對手予以高度關(guān)注；（3）在與對手搶占市場的過程中，以最大的力量占據(jù)有利地位并充分、徹底地發(fā)揮所占據(jù)的優(yōu)勢；（4）采取符合上述3條戰(zhàn)略的財務(wù)政策和人事政策。三、戰(zhàn)略的思維方法日本企業(yè)對市場的變化有著特有的思維方式。這一點和歐美的企業(yè)是不一樣的。對歐美企業(yè)來說，當(dāng)需求不旺盛的情況下則壓縮生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)量被認(rèn)為慣例。具有強(qiáng)烈成長意識的日本企業(yè)，卻往往是反其道而行之：擴(kuò)大投資、增加品種、降低產(chǎn)品的價格、擴(kuò)大銷售網(wǎng)點。只要增長額停滯或剛一開始回落，日本企業(yè)就立即大幅度的增加產(chǎn)品的品種、增加銷售網(wǎng)點、加強(qiáng)促銷活動，使企業(yè)始終保持繼續(xù)上升的勢頭。這樣，無論是銷售增加還是減少，都要保持企業(yè)的增長能力，市場的占有率也不能有所降低。在銷售額下降的情況下增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，日本的企業(yè)確實是要冒風(fēng)險的。但是為什么日本企業(yè)要冒風(fēng)險，而歐美的企業(yè)卻不冒風(fēng)險呢？這就是日本企業(yè)和歐美企業(yè)的思維方式不同。歐美企業(yè)是正向思維，理性告訴它應(yīng)該這樣做就這樣做，下降了就是市場不好，那么就要降低產(chǎn)量。而日本企業(yè)則是逆向思維，在它們認(rèn)為落后于自己的競爭對手，比企業(yè)的赤字要危險得多，也就是說，它在不得已的情況下寧可容許企業(yè)發(fā)生赤字，也不能將市場占有率讓給競爭對手。在它們看來，如果市場占有率低于競爭對手，就意味著要大禍臨頭，就會被對方吃掉。因此，日本企業(yè)看法是：不能超過競爭對手，就沒有利益可取。所以日本企業(yè)對競爭對手的一舉一動都是非常關(guān)注的，這也是構(gòu)成日本企業(yè)強(qiáng)勁競爭力的原因之一。在日本，企業(yè)為了獲取競爭對手的情報往往是不計代價，要么勝過競爭對手，要么采用 差別化 策略，開辟新的市場領(lǐng)域。在這種思想指導(dǎo)下，日本企業(yè)就基本上分為兩種：一種是強(qiáng)大的企業(yè)，擁有絕對占優(yōu)勢的市場占有率；另一種是具有自己獨特風(fēng)格的企業(yè)；要么是產(chǎn)品具有獨特風(fēng)格，要么就在服務(wù)和其他方面有自己的獨特風(fēng)格，或在其他的細(xì)分市場占有獨特的優(yōu)勢，總之要做到 我這個企業(yè)總是有比你的企業(yè)強(qiáng)的地方 。我們可以把日本的企業(yè)戰(zhàn)略歸納成兩種類型：要么是 領(lǐng)先與趕超 ，要么是 差別化 。這兩種類型戰(zhàn)略的最富代表性的是松下公司和索尼公司。松下公司有意識地把本公司準(zhǔn)備開發(fā)的產(chǎn)品的有關(guān)設(shè)想透露給自己的競爭對手，而自己在一旁仔細(xì)觀察競爭對手是如何將設(shè)想付諸實施的，并在變成產(chǎn)品后，密切注意著市場動向，一旦市場表明該產(chǎn)品具有非常大的市場潛力，需求量很大，松下公司立即根據(jù)其預(yù)測的市場銷售量制定目標(biāo)，以及在2～3年內(nèi)實現(xiàn)市場占有率絕對第一的計劃，并根據(jù)計劃進(jìn)行大規(guī)模的基本建設(shè)投資，短時間內(nèi)用較低的產(chǎn)品價格和優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量占領(lǐng)市場，將原來的競爭對手打敗。索尼公司的戰(zhàn)略是和松下公司不同，索尼不和松下硬碰硬地對著干，它的戰(zhàn)略是要么研究新產(chǎn)品，要么進(jìn)行老產(chǎn)品的更新?lián)Q代。由此可以看出，在競爭對手占上風(fēng)的情況下，日本企業(yè)采取的對策主要兩種：松下派的戰(zhàn)略，或者是索尼派的戰(zhàn)略?？傊@些戰(zhàn)略思想的深處都反映了日本企業(yè)的經(jīng)營思想是，就是一定要比別人強(qiáng)，不管是那一方面都行，強(qiáng)不了就等于走向滅亡。所以歐美的企業(yè)認(rèn)為，日本企業(yè)的經(jīng)營是不按常規(guī)的，是一種拼命的做法。這里還要指出的是，盡管日本的文化是以儒家文化為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào) 和為貴 的思想，但是日本人在市場競爭方面是從來不講 和 的，如果是一個弱小的企業(yè)在競爭中失敗，別的企業(yè)則 見死不救 ，不會給予任何方面的同情和援助，在這方面日本社會是沒有同情心的。如果從市場競爭角度來思考問題，這是符合自然規(guī)律的。它一方面有利于競爭促成市場的繁榮，使強(qiáng)者更強(qiáng)；另一方面又有利于快速地進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不斷淘汰落后的產(chǎn)業(yè)，不斷發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，亦即有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。誠然，日本企業(yè)的這個戰(zhàn)略思維方式也是有問題的，因為從當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律來分析，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)在一個重要特征是經(jīng)濟(jì)全球化，任何一個國家的經(jīng)濟(jì)都不能游離于全球經(jīng)濟(jì)之外，如果一國經(jīng)濟(jì)發(fā)生危機(jī)，而不及時采取挽救措施的話，很可能會產(chǎn)生連鎖瓜，甚至導(dǎo)致全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生，最終也會引致日本本國經(jīng)濟(jì)的衰退。
