解放軍文職招聘考試戰(zhàn)略方向的選擇-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-09-27 12:21:35⒈戰(zhàn)略方向的選擇從成立之初的電子音響專(zhuān)賣(mài)，到20世紀(jì)八九十年代的多元化，再到現(xiàn)在專(zhuān)注于住宅地產(chǎn)，萬(wàn)科經(jīng)歷了專(zhuān)業(yè)化 多元化 專(zhuān)業(yè)化的輪回。萬(wàn)科曾被譽(yù)為實(shí)行多元化戰(zhàn)略的一個(gè)成功范例， 做什么成什么，像金手指一樣 。例如：地產(chǎn)業(yè)有精致典雅的萬(wàn)科城市花園；零售業(yè)有帶旺了華強(qiáng)北一條街的萬(wàn)佳；娛樂(lè)業(yè)有奪得大獎(jiǎng)的《找樂(lè)》、《過(guò)年》；飲料業(yè)有你我的 怡寶 ；工業(yè)有美輪美奐的萬(wàn)科精品。1991年底，萬(wàn)科的多元化發(fā)展初具規(guī)模，業(yè)務(wù)包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類(lèi)。然而瘋狂的多元化的并沒(méi)有給萬(wàn)科帶來(lái)相應(yīng)的利潤(rùn)，僅僅是熱鬧而已，萬(wàn)科最終放棄了以綜合商社為目標(biāo)的發(fā)展模式，采納了加速資本積累迅速形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展方針，確立以城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以城市中檔居民為主，改變過(guò)去公寓、別墅、商場(chǎng)和寫(xiě)字樓什么都干的做法。但2010年年底，王石董事長(zhǎng)高調(diào)宣布萬(wàn)科10年內(nèi)做到規(guī)模超3000億元。眾所周知，任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有其相應(yīng)的容量，做到一定規(guī)模，企業(yè)再有大的突破就非常困難。如何做好新一輪的加法，是萬(wàn)科目前面臨的重大挑戰(zhàn)。⒉房地產(chǎn)的政策導(dǎo)向隨著近年來(lái)房?jī)r(jià)的節(jié)節(jié)攀升，中央政府出臺(tái)了一系列政策促使房?jī)r(jià)降溫，房地產(chǎn)市場(chǎng)隨時(shí)可能會(huì)出現(xiàn) 拐點(diǎn) 。同時(shí)， 優(yōu)勝劣汰、適者生存 的自然界法則，也將在房地產(chǎn)行業(yè)中得到印證。如何調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，確保良好的資金狀況，保持更為穩(wěn)健的存貨規(guī)模，采用更加合適的財(cái)務(wù)策略，在房地產(chǎn)行業(yè)保持領(lǐng)先地位等一系列問(wèn)題，成了萬(wàn)科必須大膽承認(rèn)和小心面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。三、控制活動(dòng)⒈投資管理與控制萬(wàn)科的投資業(yè)務(wù)主要由戰(zhàn)略與投資管理部負(fù)責(zé)管控，使用新項(xiàng)目決策平臺(tái)對(duì)重大投資進(jìn)行管理。公司堅(jiān)持 精挑細(xì)選，把握機(jī)會(huì) 的策略，由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)考慮價(jià)格的合理性和風(fēng)險(xiǎn)的可控性，嚴(yán)格評(píng)估項(xiàng)目收益的可行性，通過(guò)嚴(yán)格的分級(jí)授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實(shí)施全程監(jiān)控。相對(duì)過(guò)去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，現(xiàn)階段萬(wàn)科實(shí)施的是戰(zhàn)略總部、專(zhuān)業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線(xiàn)的三級(jí)管理架構(gòu)運(yùn)作模式，突破了跨區(qū)域發(fā)展的管理瓶頸。集團(tuán)總部管理土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、融資和高層人員變動(dòng)等重大事項(xiàng)，相當(dāng)于 裁判員 。區(qū)域總部被賦予了一定的獨(dú)立性，承擔(dān)了部分過(guò)去由集團(tuán)總部擔(dān)任的職能，例如如何取得土地、在哪些城市發(fā)展、區(qū)域開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當(dāng)于 教練員 。剩下的一線(xiàn) 運(yùn)動(dòng)員 ，則負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)?？偛繉?zhuān)業(yè)部門(mén)統(tǒng)一制訂制度，對(duì)一線(xiàn)公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，并通過(guò)內(nèi)部審計(jì)、專(zhuān)業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級(jí)職責(zé)的有效履行。⒉銷(xiāo)售管理與控制萬(wàn)科梳理及細(xì)化了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部對(duì)銷(xiāo)售相關(guān)業(yè)務(wù)的管控職責(zé)，遵循合約明晰、授權(quán)審批和不相容職務(wù)相分離的原則，使用銷(xiāo)售管理平臺(tái)對(duì)項(xiàng)目定價(jià)、認(rèn)購(gòu)、折扣、簽約、回款等業(yè)務(wù)進(jìn)行控制和記錄，細(xì)化了對(duì)銷(xiāo)售收款等高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的控制流程，加強(qiáng)了對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用管理的控制力度。實(shí)際業(yè)務(wù)控制中，所有業(yè)務(wù)操作均需履行公司設(shè)定的審批流程，其中重大和關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作必須在得到子公司管理層的審批后方加以實(shí)施。同時(shí)，制度體系中也設(shè)計(jì)了復(fù)核、檢查監(jiān)督機(jī)制，完善對(duì)業(yè)務(wù)操作的管控。萬(wàn)科的銷(xiāo)售管控策略，主要具有三個(gè)特征：主流定位、快速周轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略縱深。第一，聚焦主流普通住宅。萬(wàn)科面向自住購(gòu)房者的中小戶(hù)型普通商品房比例高，近90%產(chǎn)品是140平方米以下普通住宅，60平方米住宅比例接近60%。第二，快速開(kāi)發(fā)、快速銷(xiāo)售。萬(wàn)科確定了 快進(jìn)快出 的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，把握 不去囤地、不去捂盤(pán)、不去當(dāng)?shù)赝?的 三不 原則，營(yíng)銷(xiāo)上要求 新開(kāi)盤(pán)當(dāng)月銷(xiāo)售60％以上 ，定價(jià)上采取 按照購(gòu)房者愿意接受的價(jià)格售出房屋 ，保證了順暢的銷(xiāo)售速度，存貨周轉(zhuǎn)率也因此在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)先水平。第三，形成層次豐富的戰(zhàn)略縱深布局。萬(wàn)科堅(jiān)持長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海、中西部的城市經(jīng)濟(jì)圈聚焦戰(zhàn)略，在深耕現(xiàn)有城市的基礎(chǔ)上，選擇其他經(jīng)濟(jì)中心城市及城市圈為必要的補(bǔ)充，并較多地采用合作開(kāi)發(fā)的方式，使公司得以規(guī)避或降低部分市場(chǎng)過(guò)熱的風(fēng)險(xiǎn)。⒊采購(gòu)成本管理與控制萬(wàn)科主要由工程采購(gòu)與成本管理部負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)和成本相關(guān)流程的管控。公司通過(guò)加強(qiáng)集中采購(gòu)、推行戰(zhàn)略合作等采購(gòu)模式和招投標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判等采購(gòu)方式，兼顧采購(gòu)的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購(gòu)管理平臺(tái)提升采購(gòu)的效率和透明度。例如：通過(guò)招投標(biāo)方式，公司嚴(yán)格進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)評(píng)審，保證采購(gòu)成本和質(zhì)量的合理性；通過(guò)集中采購(gòu)，公司最大限度發(fā)揮采購(gòu)量的優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；通過(guò)戰(zhàn)略合作，公司在對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行全面評(píng)估的基礎(chǔ)上，與評(píng)價(jià)為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以達(dá)到最優(yōu)采購(gòu)績(jī)效。此外，在采購(gòu)付款環(huán)節(jié)，公司還加強(qiáng)了支付環(huán)節(jié)的核對(duì)和審查及對(duì)供應(yīng)商的后評(píng)估，以保證付款的準(zhǔn)確性及合理性。萬(wàn)科實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理，持續(xù)進(jìn)行成本優(yōu)化。在實(shí)際操作中，公司使用成本管理軟件，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作全過(guò)程成本信息進(jìn)行計(jì)劃管理和動(dòng)態(tài)跟蹤記錄。子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項(xiàng)目目標(biāo)成本（成本計(jì)劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門(mén)審批確認(rèn)后執(zhí)行。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，成本管理部門(mén)定期對(duì)待發(fā)生成本做出預(yù)測(cè)，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)項(xiàng)目成本形成動(dòng)態(tài)跟蹤管理。此外，由總部與區(qū)域通過(guò)開(kāi)展成本檢查等工作，對(duì)子公司成本信息反映的及時(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。⒌資金管理與控制萬(wàn)科在公司總部設(shè)立資金管理中心，對(duì)公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理：子公司銀行賬戶(hù)開(kāi)銷(xiāo)戶(hù)，均需得到資金管理中心的審批確認(rèn)；子公司對(duì)外進(jìn)行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進(jìn)行；主要經(jīng)營(yíng)付款亦由資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。同時(shí)，資金管理中心還通過(guò)定期編制年度資金計(jì)劃和月度動(dòng)態(tài)滾動(dòng)資金計(jì)劃，加強(qiáng)資金管理的計(jì)劃性，并對(duì)子公司的資金計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤，實(shí)時(shí)調(diào)整資金安排。在資金籌集方面，萬(wàn)科善于綜合運(yùn)用多種融資手段，包括A股IPO（首次公開(kāi)發(fā)行）、B股IPO、配股、公開(kāi)增發(fā)、非公開(kāi)發(fā)行、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、發(fā)行公司債券和取得銀行借款等，為房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展籌集了充足的資金，做到了實(shí)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作的完美融合。例如：1988年，萬(wàn)科進(jìn)行股份制改造，公開(kāi)募集社會(huì)股金2800萬(wàn)元，開(kāi)始涉足房地產(chǎn)業(yè)；1991年，萬(wàn)科A股登陸深圳證券交易所，資本市場(chǎng)成為萬(wàn)科實(shí)業(yè)騰飛的重要平臺(tái)；1993年，萬(wàn)科發(fā)行B股，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況向國(guó)際投資者更認(rèn)同的方向發(fā)展；1997年，萬(wàn)科通過(guò)配股募集資金3.83億元，走出了主業(yè)增長(zhǎng)乏力的困境；2000年，萬(wàn)科引入有國(guó)家資本背景的華潤(rùn)股份有限公司成為其 策略性大股東 ，并再次進(jìn)行增資配股，募集資金6.25億元，迅速完成了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、土地儲(chǔ)備等方面的重大擴(kuò)張策略；2002和2004年，萬(wàn)科先后兩次共發(fā)行了34.5億元可轉(zhuǎn)債，且絕大多數(shù)成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)股，平穩(wěn)地度過(guò)了房地產(chǎn)的低谷期；2006年，萬(wàn)科非公開(kāi)發(fā)行4億A股股票，募集資金42億元，為此后備戰(zhàn)迅猛發(fā)展的房地產(chǎn)市場(chǎng)積蓄了 彈藥 ；2007年，在A股市場(chǎng)接近歷史最高點(diǎn)的時(shí)刻，萬(wàn)科增發(fā)3.17億A股，發(fā)行價(jià)高達(dá)31.53元/股，此次融資被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為 在最合適的時(shí)間融最合適的資 ；2008年，萬(wàn)科發(fā)行59億元的公司債券，得以度過(guò)金融危機(jī)的地產(chǎn)最低迷時(shí)期；2009年，擬公開(kāi)增發(fā)A股數(shù)量不超過(guò)招股意向書(shū)公告日萬(wàn)科總股本的8%（待批），3000億元的新銷(xiāo)售目標(biāo)顯然更離不開(kāi)資本運(yùn)作手段的配合。
