解放軍文職招聘考試組織工作-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-10-19 19:33:31組織工作一、組織工作概述1、組織人們?yōu)閷崿F特定目標而形成的系統集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現個人力量所無法達到的目標特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。從本質上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現，反之，會阻礙目標實現。2、組織結構即組織的框架體系，是人們在組織內進行勞動分工和協調方式的總和。復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。集權化：決策權的分布。3、組織工作將實現組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并維護組織內部關系的過程。組織工作是一個過程：⑴ 確定目標；⑵ 確定實現目標所需的各項活動、業(yè)務，并且分類、歸并；⑶ 部門化；⑷ 確定層次結構；⑸ 確定職權關系；⑹ 維護、調整、變革。組織工作的最終成果： 組織結構圖職務說明書組織工作是動態(tài)的： 隨組織內外環(huán)境的變化而變化。4．組織理論的發(fā)展4.1. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強調結構化、規(guī)則化、穩(wěn)定性 官僚型結構4．2．行為組織理論：以利克特（R Likert）的參與型組織為代表。強調組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮， 建立一個符合人際關系原則的組織。松散、分權、民主 參與型結構4．3．權變組織理論適用于所有情況的理想組織結構是不存在的。組織設計取決于各種權變因素：a. 戰(zhàn)略：A Chandler： 結構跟戰(zhàn)略走低成本戰(zhàn)略 ----- 機械式結構多角化戰(zhàn)略 ----- 有機式結構b. 規(guī)模： 小規(guī)模 ----- 集權化大規(guī)模 ----- 分權化c. 技術：佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術 ------ 機械式非常規(guī)技術 ------ 有機式d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 ------- 機械式不穩(wěn)定------- 有機式機械結構與有機結構的比較特點 機械結構 有機結構外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定專業(yè)化程度 高 低職權集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠的對象 制度 任務和群體影響力的基礎 建立在職權基礎上 建立在個人能力基礎上規(guī)章制度 多 少二、組織結構設計任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯的問題：部門、層次、職權的劃分。（一）部門化確定任務分配和責任的歸屬。1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質的工作合并在一起。--- 傳統、最普遍優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護組織統一缺點：協調困難，各部門易產生 隧道視野 。適用：組織規(guī)模較小、產品較少2、按產品劃分部門優(yōu)點：有利于產品改進有利于部門內協調缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構重疊）適用：規(guī)模大、產品多、產品之間差異大。產品部門化也適用于服務業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。3、按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------ 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。缺點：與總部之間協調困難（不易控制）4、按顧客劃分：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數劃分：容易控制6、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起（二）層次結構管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數。管理幅度與層次成反比關系。層 次1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素：1）管理者的素質和能力2）下屬的素質和能力3）工作相似性4）環(huán)境： 穩(wěn)定--- 幅度大； 不穩(wěn)定--- 幅度小5）計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手2、 錐型結構：tall structure扁平型結構： 優(yōu)點：上下級關系密切、信息縱向流通快、Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)督不充分、協調困難。3、格拉丘納斯的上下級關系理論管理幅度以算術級數增加時，面臨的關系數將以幾何級數增加。4、安東尼結構： 層次結構的特征描述（三）職權的劃分職權：職務范圍內的管理權限（核心是決策權）。職權是權力的一個子集1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。 指揮鏈各級主管都擁有直線職權。line有時把組織對目標實現負有主要責任的管理者稱為直線人員。2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。產生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。 參謀建議，直線指揮3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。其產生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權廠長參謀職權直線職權 財務科長職能職權車間、科室直線職權員 工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結構類型1、直線型結構：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權，沒有參謀部門或職能部門。優(yōu)點：權力集中，命令統一。缺點：直線人員負擔重。適用：小型組織2、職能型結構（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題： 多頭領導 。3、直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權。優(yōu)點：命令統一，專業(yè)優(yōu)勢缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。4、直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權。在中小型企業(yè)中應用較為普遍。5、事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。概念：各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場，實行自主經營、獨立核算。 按地區(qū)特點：集中決策，分散經營。走向分權（實際上是在公司內部創(chuàng)造一系列 自治 的小公司）優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性有利于高層擺脫日常事務有利于企業(yè)內部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)缺點： 獨立傾向管理費用高（機構重疊、資源重復配置）6、特征：雙重指揮鏈 打破了 命令統一 原則。優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現各種專業(yè)知識的有效結合。缺點：雙重指揮，協調困難臨時性，人心不穩(wěn)適用：創(chuàng)新任務較多、經營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它：模擬分權制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結構（如道 科寧化學工業(yè)公司，按產品、職能、市場形成立體結構）網絡結構（以合同為基礎、只有很小的中心組織）經理小組案例 ----耐克公司和皮爾 卡丹公司（五）橫向協調設計1、明茨伯格的協調方式發(fā)展三階段過程標準化相互調整 直接監(jiān)督 成果標準化 相互調整技能標準化在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協調方式同時并存。2、協調方式設計（1）結構性方式： 設立任務小組或委員會（TQC領導小組）設置聯絡員設立專職協調部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式： 管理工作標準化例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）聯合辦公或現場調度（3）人際關系方式： 大辦公室制領導接待日制員工聯誼組織案例 ----CMP、H.P
解放軍文職招聘考試第八章 組織工作-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-01 21:19:16第八章 組織工作教學目的1.掌握組織的概念、組織工作的概念與原則、組織設計的內容、職權的概念與職權的類型、授權的概念與原則、組織結構的概念；2.熟悉集權與分權、組織設計的過程、組織結構的類型、層次劃分與部門劃分；3.了解組織的作用、組織類型的劃分等。第一節(jié) 組織工作概述一、組織的概念和作用（一）組織的概念作為管理學上的組織（organization），有其特定的含義。管理上的組織是指為實現一定的目標，按一定規(guī)則和程序所形成的權責角色結構。比如，工廠、學校、醫(yī)院等，都是組織。這個定義強調兩方面：組織必須有一定的目標；同時有不同層次，明確隸屬關系的權責分配體系。并且也體現了組織的幾個特征：1.組織有特定的共同目標 組織的目標是由社會分工決定的，它體現了組織的社會功能，也就是表現為社會對組織的要求，這個目標也就是組織活動所要達到的目的，它決定了組織活動的方向和性質。任何組織都必須有一個明確的目標，在此基礎上形成人們的組合。否則，這個組織就會很難生存下去。2.組織是實現特定目標的工具 管理學上的組織，是指在有一定目標的基礎上，為了實現這個目標而進行分工合作，建立起權力與責任的關系，從而形成組織。這種組織是人為形成的結果，它是為實現目標的工具，要受目標所左右。3.組織有不同層次的分工合作 組織的目標是個體單獨活動所無法達到的，組織的效率也是單個人的效率所無法比擬的。組織要達到這樣的目標和效率，就必須進行分工合作，而且這種分工合作存在著不同的層次，并要明確相應的職責和職權。4.組織是一個有機的整體 組織不僅是各部分的組合，更重要的是各部分之間的有機聯系，是一個系統的整體。組織系統內體現為人與人之間的社會關系和工作之間的技術關系。同時，組織作為一個系統，也與外界有著緊密的聯系，是社會大系統中的一個子系統。（二）組織的作用1.組織是向社會提供服務的基本單位 任何組織的存在，都有一定的目的或任務，也就是能滿足社會的需要。隨著社會生產的變革，分工越來越細，滿足社會需要的新組織不斷產生；而一些過時、沒有意義的組織被淘汰。2.組織是管理的載體 組織管理的對象，更是管理的載體。通過組織，才能展開管理活動，達到管理目標。3.組織與社會大系統的聯系緊密 組織系統總是處于一定的社會大系統之中，同外部環(huán)境進行信息、材料等的輸入和輸出。一方面，組織向社會系統提供各種信息，提供服務；另一方面，社會系統向組織提供各種資源。4.組織確保了管理目標的實現 管理活動是有目標的活動，通過組織作為基本的工具和載體，確保了管理目標的實現。二、組織的類型組織依據不同的劃分標準，有不同的類型。（一）按組織人數1.小型組織 是指人數在幾人到幾十人之間的組織。由于人數較少，所以溝通較容易，各種信息傳遞也較快，管理也較簡單。2.中型組織 是指人數在幾十人到幾百人之間的組織。這時由于人數較多，需要進行層次上的分工，建立權責體系，以便于管理，有時可設置職能部門。3.大型組織 是指人數在千人以上的組織。由于人數眾多，管理復雜，這時必須依靠部門的設置，職權的劃分，層次的確立，來進行有效的管理。（二）按組織對成員的控制方式1.強制組織 組織對成員的控制，主要是依靠強制手段來進行的。如在監(jiān)獄等組織中。強制手段是控制基層人員活動的主要工具，是保證組織正常運轉的前提。2.規(guī)范組織 這類組織對成員的控制，是以規(guī)范權力為主的。如在軍隊等組織中。它強調成員的承諾和自覺主動性，在規(guī)范的基礎上自覺服從管理。3.實用組織 這種組織是指以物質利益來控制內部成員的行動，如在工廠等組織中。它是以報酬作為控制基層人員的主要手段。（三）按組織產生的依據1.正式組織 是指為了實現某一共同目標，進行明文規(guī)定所形成的權責分配體系。它的特點是：組織有明確的組織目的；有正式的權力分配，上級的命令下級必須執(zhí)行；有穩(wěn)定的工作程序和內容；有固定的人員數目等等。2.非正式組織 它是在共同勞動中，為滿足心理上的需要，部分人在一起所形成的一種默契關系。特點是：它沒有法定的職位和結構；組織內的人員是以共同的興趣、思想、觀點而自發(fā)形成的；組織有它的感情和傾向，左右著成員的行為。非正式組織可以對管理產生積極的作用，推動工作的開展，有利于組織的目標的實現；也可能對管理產生消極作用，妨礙正常目標的實現。三、組織工作的概念和作用（一）組織工作的概念組織工作作為管理的基本職能，是指設計合理的組織結構，并使組織結構有效地運轉起來，為實現既定目標而采取行動的全過程。組織工作的主要內容包括以下幾個方面：1.根據組織的目標，設計出合理的組織結構以及職位系統。2.規(guī)定組織結構中的職權關系，確定各部門之間的協調原則和方法，從而將上下左右聯系起來。3.通過組織內各項工作的確立，使所設計和建立起來的組織結構能夠有效地運轉起來。4.根據組織內外環(huán)境變化的需要和要求，及時調整組織結構。（二）組織工作的作用組織工作是在人類生產勞動中需要分工合作而產生的。組織工作的目的是通過建立一個適于組織成員相互合作，能夠發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境，從而消除工作或職責方面的各種矛盾和沖突，使組織中每個成員都能為實現組織的目標而做出貢獻。組織工作的作用主要體現在以下幾方面：1.通過組織工作協調組織內的各種關系 組織工作是保證分工協作的基礎，通過組織工作，使組織內成員明確自己的位置，以及與組織其他成員間的關系，從而保證組織目標的實現。2.通過組織工作發(fā)揮組織的功能 良好的組織工作能夠充分發(fā)揮組織的功能，使組織內每一個成員充分認識到自己工作的重要性，盡職盡責地完成任務，從而提高了組織的效率和效益，促進組織的發(fā)展。3.通過組織工作促進組織的變革 組織要適應外界環(huán)境的變化，必須不斷地進行調整和改革。通過組織工作，可以及時調整并改善組織自身的結構，使其更加合理，效率更高，適應客觀環(huán)境的發(fā)展與變化。四、組織工作的原則1.目標統一性原則 是指在組織中的所設立的每個部門都必須有助于組織目標的實現。作為一個組織中的各個部門，不僅要達到本部門的目標，還要為實現組織的總目標而服務。用組織目標來統一組織各部門的活動。避免因人設事、因人設職的現象。2.授權原則 是指為保證有效的組織工作，管理人員必須把職權授予能夠勝任的下屬。通過授權，可以減少上層人員的負擔，集中力量考慮重要的問題，提高管理的績效；可以使下級權責統一，從而充分發(fā)揮下級的才干，調動其工作的積極性，創(chuàng)造一個上下協作的工作環(huán)境。3.分工協作原則 分工協作原則是指按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標分成各級部門和人員的目標和任務，使各部門和人員都明確在實現組織目標過程中應承擔的職責和職權，并明確各部門和人員間的關系和配合方法。分工可以提高效率。隨著組織社會活動范圍和組織規(guī)模的擴大，分工也越來越細。怎樣使分工和協作有機的結合起來，就成為分工協作原則研究的核心問題。分工將組織的總目標落實到具體的部門和人員，協作則是規(guī)定各部門和人員之間的關系及配合方法。有分工就必須有協作。只有堅持分工與協作的結合，才能提高專業(yè)化程度和管理效率。組織結構越能反映為實現目標所必要的各項任務和工作的分工，以及彼此間的協調，委派的任務越是能適合于擔任這一職務的人們的能力與動機，組織結構就越是有效。4.權責對等原則 是指職權和職責必須保持動態(tài)對等。在設計組織結構時，既要規(guī)定每個層次和部門的人員的職責范圍，也要授予他們完成職責所必須的職權，這就是權責對等。管理者進入某一職位擔任某一職務時，他擁有職務范圍內的管理權限，但他同時也應履行與職權相應的義務。職權和職責統一和對等是總指導基本原則。權責分離，有權無責或有責無權，都會影響組織的效能。5.管理寬度適宜原則 作為管理寬度適宜原則，它是強調在設計組織結構時，應考慮到管理人員有效指揮，管轄其直接下屬人數的適用性。人數過多或過少都或降低管理效率。6.最少層次原則 是指組織結構要想盡可能有效運轉，其管理層次就要盡可能的少，也就是達到最少的層次。建立一條最短的指揮鏈，是保證組織結構精干高效的基礎。7.統一指揮原則 指一個人只應聽從一個上級的命令和指揮，只有這樣，上級的指示才能很好地貫徹執(zhí)行，上下級對最終成果的責任感才能加強。強調 一個頭 指揮是組織有序性和效率性的要求。 多頭領導 和 政出多門 往往使組織陷入混亂和低效率。8.彈性結構原則 是指組織若要獲得成功，就必須有能力適應變化著的環(huán)境，也就是組織必須具有彈性。由于內外環(huán)境條件是不斷變化的，所以組織為求生存發(fā)展，必須針對這些條件做適應性調整。僵化的組織，必將被淘汰。第二節(jié) 組織結構的設計一、組織結構的概念組織結構（organization structure）是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯系方式以及各要素之間的相互關系的一種模式。組織結構直接決定了組織中正式的指揮系統和溝通網絡，這不僅影響物質、信息正常流通與利用效率，而且影響組織中人的心理、社會方面的功能。因此，恰當的組織結構，對于有效的實現組織目標是至關重要的。二、組織結構的類型在實際工作中，組織結構的類型有許多種，差異也很大。但這些類型都是由幾種基本類型變化來的，是這幾種基本類型的綜合與變異。通過以下幾種組織結構的基本類型的介紹，可以認識和了解這些組織結構基本類型的結構、特點、適用范圍，在此基礎上去分析實際工作中的組織結構。1.直線型組織結構 這里的 直線 是指在這種結構中，職權從組織上層 流向 組織的基層。這種結構是最早使用的，也是最簡單的一種類型，也稱為單線型組織結構。它的結構如圖8-1所示。直線職權圖8-1 直線型組織結構示意圖直線型組織結構的特點可歸納為：①組織中每一位管理人員對其下屬有直接職權；②組織中每一個人只能向一個直接上級報告；③管理人員在其管轄范圍內有完全的或絕對的職權。這種結構的優(yōu)點是結構比較簡單，責任和職權明確。由于是統一指揮，所以做決定比較容易和迅速。但是，這種結構面對大規(guī)模組織時則難以運行。在組織規(guī)模較大時，其業(yè)務復雜，所有管理職能都由一個人承擔是勉為其難的。同時，每個部門基本上關心的是本部門的工作，部門間協調較差。2.職能型組織結構 這種結構是在上層主管下面設立職能機構和人員，把相應的管理職責和權力交給這些職能機構，各職能機構在自己的業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。這種結構實質上是采用按職能實行專業(yè)分工的管理辦法，來代替直線型的全能管理者。這種結構的優(yōu)點是減輕了上層管理者的負擔；適應了管理工作分工較細的特點，充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用。它的缺點是由于實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，不利于明確劃分職責和職權；過分強調專業(yè)化，使管理人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)高層管理者；各職能機構之間配合較差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應性也差，不夠靈活。事實上，在實際工作中不存在純粹的職能型組織結構。它的結構如圖8-2所示。直線職權圖8-2 職能型組織結構示意圖3.直線 參謀型組織結構 這種結構吸收了直線型和職能型組織結構的優(yōu)點。它的特點是：①這種組織結構實行的是高度集權；②它是按組織和管理職能，劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工，加強專業(yè)管理，并實行統一指揮；③它把組織管理機構和人員分為兩類：一類是直線指揮部門和人員，它在自己的職責范圍內有一定的決定權，對其下屬實行指揮和命令的權力，對自己部門的工作負全部責任；另一類是參謀部門和人員，它是直線的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權力。這種結構的優(yōu)點是：①每個部門都由直線人員統一領導和指揮，滿足了組織活動統一指揮的需要和實行嚴格責任制度的要求；②各級直線人員都有相應的職能部門和人員作為參謀和助手，因而能對本部門活動進行有效的管理。這種結構的缺點是：①各參謀部門和直線部門目標不統一時，容易產生矛盾；②下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；③部門之間溝通情報較少，不利于全面地決策；④整個組織系統的適應性較差，出現新情況時，不能及時作出反應。直線 參謀型組織結構主要適用于中、小型組織，對于規(guī)模大、決策時需要考慮因素很復雜的組織，就不太適用。它的結構如圖8-3所示。直線職權 參謀職權圖8-3 直線 參謀型組織結構示意圖4.直線 職能參謀型組織結構 這種結構結合了直線 參謀型組織以及職能型組織的優(yōu)點，它是在一些特殊的任務上授予參謀人員一定的權力。這部分由參謀人員來行使的權力，稱為職能職權。這種結構是實際工作中應用最多的一種類型。參謀部門或人員有一定的指揮權，可以在職能領域指揮下屬直線部門。它的結構如圖8-4所示。直線職權 職能職權 參謀職權圖8-4 直線 職能參謀型組織結構示意圖5.矩陣型組織結構 也稱項目─目標結構。它是指在組織結構上，由按職能劃分的縱向領導系統，與按項目劃分的橫向領導系統，形成一個縱橫交織的矩陣形式的組織結構。在這種結構中，項目小組中的人員，是從縱向系統的各職能部門中調集在一起形成的。同時，這些人員還與原職能部門保持聯系。每個項目小組由專人負責，并直接受組織的高層主管領導。這種結構加強了縱向與橫向部門的聯系，靈活性較強，便于溝通，發(fā)揮了專業(yè)人員的作用，具有較大的機動性和適應性。但它的缺點是穩(wěn)定性較差，由于項目小組是臨時組織起來的，任務完成后就撤銷，所以容易產生臨時觀念，缺乏長遠眼光。同時，小組成員受項目小組和職能部門的雙重領導，違背了統一指揮的要求，在兩個部門意見不一致時，很難正常開展工作。6.事業(yè)部組織結構 在國外規(guī)模較大的一些公司，廣泛采用了事業(yè)部組織結構。這種結構是在20世紀20年代由美國通用汽車公司副總經理小阿爾弗雷德 P 斯隆(Alfred P. Sloan JR.)研究和設計出來的，所以也稱 斯隆模型 。它是在總公司領導下，根據產品分類別、部門設立若干個事業(yè)部（或分公司），各事業(yè)部在總公司的計劃、監(jiān)督下，實行獨立經營、單獨核算，有較大的自主權和獨立性。即在集中指導下進行分權管理。它的特點是 集中決策，分散經營 ，也就是總公司集中決策，事業(yè)部獨立經營。這種結構使高層主管從日常事務中解脫出來，將精力集中到長遠規(guī)劃和重大決策上來。下級管理人員的獨立性較大，有利于對其培養(yǎng)和鍛煉。但這種結構內部溝通較少，聯系相對缺乏，所以容易造成從本部出發(fā)，忽略整個組織的全局利益的傾向。20世紀70年代出現了這種結構的改進型。它是在組織最高領導和各事業(yè)部之間增加了一級管理機構，稱為集團部或超事業(yè)部，由它負責管理和協調所屬各事業(yè)部的活動。從而使集權和分權更好地結合起來，增進組織的協調性和整體性。此外，還存在著委員會組織。委員會是吸收來自不同領域的人，共同研究管理問題。它根據委員會設立的目的不同，它在組織中發(fā)揮的作用也不相同。委員會組織可以與上述組織結構結合，如與直線─參謀型組織結合，形成直線─參謀委員會組織。它的形式可以根據需要來定，可以是臨時性，也可以是較長久性的。三、組織設計的過程組織結構的類型雖然很多，存在著差異。但作為任何一個組織結構中，都存在著三個互相聯系的問題：一是管理層次的劃分；二是部門的劃分；三是職權的劃分。由于組織內外環(huán)境的變化和不同，影響著組織中這三個方面的問題，使得組織結構的形式呈現出多樣性和差異性。所以，合理的組織結構的設計，就是要正確處理這三個問題。這也是組織結構的設計所要完成的任務和內容。組織結構的設計一般應堅持精簡、統一、效能的原則等。組織設計的步驟大體可以分為以下6個階段。1.確定組織目標 確定組織目標是組織設計的首要環(huán)節(jié)，也就是要明確組織的目的或任務是什么。目標的確定，依靠充實、完善的信息情報為基礎，在科學的預測和決策的前提下，提出組織的總目標。2.分解總目標擬定分目標 組織的總目標是組織總的任務或目的的體現，組織中不同部門，不同層次也應有其具體的目標。這就要在總目標下，對其進行分解，擬定派生的分目標，從而形成一個目標網絡體系。總目標的實現需要分目標的保證，分目標是總目標的具體落實。3.確認和分類各項業(yè)務活動 為確保組織目標的實現，組織必然要進行一系列的業(yè)務活動，這就需要對這些業(yè)務活動予以明確和分類。通過這些業(yè)務活動，來保證目標的實現。4.根據資源來劃分業(yè)務工作 根據可以利用的人力、物力以及利用它們的最好方法，來劃分各項業(yè)務工作，使其收到最大的效益。5.授予職權和職責 對于執(zhí)行具體業(yè)務工作的各類人員，應授予相應的權力，并要承擔相應的責任。使權責明確，有利于工作的開展和控制，保證組織目標和任務的實現。6.將組織聯成一體 通過職權關系和信息系統，加強各部門的聯系與溝通，使組織內的各部分上下左右相聯，成為一個整體。這樣能保證組織系統協調、有條不紊地運轉。四、組織的縱向結構設計（一）管理寬度的概念和確定1.管理寬度（management width）的概念 管理人員要想有效地領導下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。管理寬度是指管理人員有效地監(jiān)督、管轄直接下屬的人數。隨著管理工作量和復雜性的增加，管理人員的管理寬度必然會發(fā)生變化。在一定范圍之內增加管轄人數，不會影響管理的有效性；但當超過這個限度時，管理效率就會隨之下降。所以管理者要保持高效率，就必須研究管理寬度是多少。2.管理寬度的確定 對于管理寬度的問題，一直是人們關心和研究的內容。現代管理認為：管理寬度并不是一個常數，有很大的彈性。它應根據具體情況來確定，沒有一個通用的固定數字。這需要各級管理者根據本單位的具體情況，隨機制宜地考慮各種影響因素，運用各種方法，來確定自己理想的管理寬度。3.影響管理寬度的因素 管理寬度因人而異，并受條件的制約。影響它的主要因素有以下幾方面：（1）管理人員與其下屬雙方的能力：能力較強的管理人員，能在不降低管理效率的前提下，適當擴大管理寬度。而受過良好訓練的下屬，所需的監(jiān)督比較少，自主能力強，這時也可增加管理人員的管理寬度。（2）計劃：有良好的計劃，可以使人員明確各自的目標和任務，減少管理人員指導及控制的時間，從而增加管理寬度。（3）面對問題的種類：管理人員如果面臨的是處理日常事務，有固定的程序和解決辦法，可以加大管理寬度。若其面臨的問題較復雜和困難，或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，這時直接管轄的人數不宜過多。（4）工作任務的協調性：如果工作任務相似，協調量較小，可以增大寬度，減少組織層次。（5）授權的程度：適當的授權可減少管理人員的監(jiān)督時間和精力，使其管轄人數增加。權責分明，也有助于擴大管理寬度，提高辦事效率的提高。（6）下屬人員的分散度：下屬人員如果集中，溝通容易，控制較有效，管理寬度可以加大。4.確定管理寬度的方法 在確定管理寬度的方法中，比較典型的是美國洛克希德導彈與航天公司研究的變量依據法。變量依據法首先確定影響管理寬度的六個重要變量，然后，將這些變量按困難程度分五級，最后計算出管轄人數的加權值。這六個變量是：（1）職能的相似性：如果下屬職能相似程度高，則管理寬度可加大。（2）地區(qū)的相近性：如果地區(qū)相似，下層較為集中，可增大管理寬度。（3）職能的復雜性：管理部門的工作性質較難，這時就要減小管理寬度。（4）指導與控制的工作量：這主要包括工作能力、工作量，授權的多少等等。（5）協調的工作量：指單位之間，單位內部人員之間的協調配合需要的時間和精力。（6）計劃的工作量：指管理人員計劃的重要程度、復雜性以及時間的要求。（二）管理層次的概念和確定1.管理層次的概念 在管理者的精力和時間允許的范圍內，增加管理寬度，不會降低有效性。但當超過一定限度時，管理效率即隨之下降，此時就必須增加一個管理層次。這樣，通過委派給下一級管理人員一定的權責來減輕上層管理人員的負擔。如此下去，便形成了有層次的結構。組織管理層次的多少并非憑主觀任意而定，而應根據組織的任務量和組織規(guī)模大小來確定，層次的劃分中應以最少層次為原則。在組織人數一定的情況下，管理層次與管理寬度有關，二者呈反比關系。即較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度與管理層次的不同情況，形成兩種結構：扁平結構和直式結構，這兩種結構各有其優(yōu)缺點。（1）扁平結構：是指管理層次少，而管理寬度大的結構。這種結構縮短上下級之間的距離，加快了縱向溝通速度，降低了管理成本。由于寬度大，被管理者具有較大自主性、滿意感。但是，這種結構的協調性差，平行部門間溝通少，上級對下級的監(jiān)督控制相對薄弱。（2）直式結構：它的情況正相反，是指管理寬度小而管理層次多的結構。這種結構的優(yōu)點是分工明確，上下級易于協調等。但層次的增多，也必然帶來許多問題，如導致管理費用增加、不利于信息的交流和傳遞、有時會出現互相推諉的現象，并會影響到下級人員的主動性，不利于充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。2.管理層次的確定與分工 一般說來，組織的管理層次分為三層，即上層、中層和下層。各個層次都應有明確的分工。對于上層來說，其主要職能是從組織整體利益出發(fā)，對組織實行統一指揮和綜合管理，制定組織目標和方針，所以也稱戰(zhàn)略規(guī)劃層。對于中層來說，其主要職能是為保證目標的實現，擬定實施方案，協調下級活動，按部門分配資源，評價活動成果等，故又稱經營管理層。對于下層來說，其主要職能是按照規(guī)定的計劃，來協調基層人員的活動，保證計劃的實現，故又稱為操作層。對一個項目而言，上層考慮的是要不要上馬及何時上馬的問題，中層回答的是怎樣上馬的問題，下層主要關心的是怎樣干好的問題。五、組織的橫向結構設計如果我們把組織結構的層次劃分，理解為組織的一種縱向結構的形成；那么組織結構的部門劃分，就可以看作是組織的橫向結構的建立。部門是指在組織中，管理人員為完成規(guī)定的任務而有權管轄的一個特殊的領域、部分或分支。部門劃分的目的，在于確定組織中各項任務的分配，以及責任的歸屬，從而使分工合理，職責分明，有效地達到組織的目標。（一）部門劃分的方法1.按人數劃分 這是最原始，最簡單的劃分方法。它是按人數的多少來建立門，僅僅考慮的是人員的數量。在軍隊中的師、營、連、排就是這種劃分的形式。2.按時間劃分 這種方法的歷史很久，比較適合于組織的基層和一些特殊的服務組織如醫(yī)院、交通、郵電等行業(yè)。它是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的一種辦法。3.按職能劃分 這是應用最普遍的一種劃分方法。它是按專業(yè)化的原則，以工作或任務的性質為基礎劃分部門。按職能所劃分的部門，根據其工作或任務在組織中的重要程度，分為主要職能部門和從屬派生部門。4.按服務對象劃分 就是按組織服務對象的不同類型來劃分部門。5.按產品劃分 它是按組織向社會提供的產品來劃分部門，主要是為適應新產品的生產而產生的，在前面介紹的 事業(yè)部 就屬于這種按產品劃分的部門。6.按地區(qū)劃分 對于地理位置較分散的組織，可以采用按地區(qū)劃分部門的方法。7.按設備劃分 這種方法常和其它劃分方法一起結合起來使用。（二）部門劃分的原則1.確保組織目標實現 根據目標統一性原理，在部門劃分中，應以實現目標的需要為中心，避免因人設事的現象。2.部門的設置應具有彈性 部門劃分應具有一定的彈性，隨業(yè)務的需要而增減。對于一些臨時出現的問題，可設臨時部門或工作組來解決。應根據外界環(huán)境的變化，以及組織自身工作重點的轉變，及時調整部門，從而提高管理的績效。3.部門的劃分的專業(yè)化 在部門劃分中，各部門職責的指派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不勻。而且每個部門都應有其特定的工作內容，防止職能重疊，保證各部門的職責明確，防止互相推諉。5.檢查部門和業(yè)務部門單獨設立 檢查部門與業(yè)務部門應分開設立，不能使檢查部門隸屬于受其檢查的部門。這實質上是一個監(jiān)督回避的原則，防止檢查人員的私心，保證檢查監(jiān)督的客觀公正。六、組織的職權體系設計（一）職權1.職權的概念 職權是指在職務范圍內的管理權限。它來源于職位，是職位權力的體現。不同的職位，也體現出相應職權的差異。通過職權，將組織的各個部門聯成一個整體。在組織內，最基本的信息溝通就是通過職權關系來實現的。通過職權關系，使上情下達、下情上報，及時溝通和反饋，從而有效控制，正確決策。同職權共存的就是職責。職責是指占有某職位，擔任某職務時應履行的義務。職位、職權、職責是統一的。作為一個管理人員，當處于某一職位時，擁有相應的職權，但必然也要盡一定的義務，也就是要負相應的職責。2.職權的種類 在組織中，存在著三種類型的職權，即直線職權、參謀職權和職能職權。（1）直線職權（linear powers）：直線職權是指直線人員所擁有的作決策、發(fā)布命令等的權力。通常所說的指揮權就是指直線職權。在這里所說的直線人員，是指能領導、指揮、監(jiān)督下屬的人員，如醫(yī)院的院長、工廠的廠長等，都是直線人員，他們所擁有的就是直線職權。直線職權具有強制性、命令性，要求下級必須遵照執(zhí)行，做到令行禁止。在組織中，每個管理層次的直線人員都擁有直線職權。但由于每個層次的功能不同，所以，不同層次直線人員所擁有的直線職權的大小、范圍也不同。在組織中，從組織的上層到組織的基層管理人員之間，便形成一個權力線，這條權力線被稱為指揮鏈，也叫層次鏈。在指揮鏈中，職權的指向是從上至下。組織中最基本的信息傳遞就是通過指揮鏈來實現的，它使組織的活動表現為有序性，上級的命令及時下達，下級情況及時上報。正確設計和行使直線職權，應遵守兩條基本原則：1）分級管理原則：它是指每一層次的直線職權應分明，強調進行分級管理。作為上級直線人員，要嚴格地履行自己的職權，但不能超越層次，不應對下屬的職權進行干預。如果違背分級原則，超越層次，就會使下級人員失去積極性、主動性，難以開展工作。2）職權等級原則：它是指每一層次的直線人員，在自己的職權范圍內要充分發(fā)揮作用，行使自己的權力，做出決策。只有當問題的解決超出自己職權界限時，才可提交上級。如果下級管理人員不敢負責，一切矛盾都上交，那么就是徒占其位，不謀其政，失去應有的指揮功能，不利于組織目標的實現。（2）參謀職權（staff powers）：參謀職權是指參謀所擁有的輔助性職權。主要是為直線人員提供咨詢、建議等的權力。參謀以及參謀職權的形成由來已久。在中外的歷史發(fā)展過程中，很早就出現了一種專為統治者出謀獻策的智囊人物。如在我國封建統治時，出現了食客、軍師、謀士等。而在近代，參謀及參謀職權的出現來自軍事系統。隨著社會的發(fā)展，管理問題也越來越復雜，不僅在軍事上，在其他部門的管理中，也出現了出謀劃策的參謀，由他們協助直線人員解決直線人員所不可能完成的問題。參謀，可以是指個體，也可以是指群體。個體參謀也就是常說的參謀人員，他是直線人員的咨詢、建議人，協助直線人員行使直線職權，而其自身并沒有指揮權。群體參謀一般是一個參謀部門或組織，如智囊團等。群體參謀聚集了一些專家，發(fā)揮集體智慧，協助直線人員作決策。(3) 參謀與直線的關系：參謀與直線的地位并不是絕對的、固定的。參謀與直線之間的界限是模糊的。作為一個管理人員，他既可以是直線人員，也可以是參謀人員，這取決于他在組織中所起的作用以及行使的職權。當他在自己所領導的部門中行使直線職權時，這時他是直線人員；而當他同上級打交道或與其他部門聯系時，他行使的是參謀職權，此時的他是參謀人員。正確處理直線和參謀的關系，是正確行使直線職權和參謀職權的基礎。1）作為參謀，應獨立地提出建議：參謀的作用，應是為直線人員提供自己的觀點、意見，出謀獻策。所以，參謀人員應根據客觀情況的實際，獨立地提出自己對某一問題的看法，而不應受直線人員的影響，成為直線人員意見的追隨者或挑剔者，失去參謀作用。2）作為直線，應不為參謀所左右：直線人員對參謀人員提出的意見，應有選擇地接受。他可以廣泛聽取參謀的建議，但最后作決策的，應是直線人員。如果完全聽從于參謀人員的意見，不加選擇和否定，那么直線人員就等于放棄了自己的權力，徒有其位。（3）職能職權（function powers）：職能職權是參謀人員或部門所擁有的原屬直線人員的那部分權力。它是職權關系的一個特例，界于直線職權與參謀職權的中間。職能職權的出現，是專業(yè)化管理和分權的結果。在現代管理中，直線人員不可能熟知所有的專業(yè)知識，掌握所有的技能。他可以依靠參謀人員為其提供咨詢、建議，但是有時僅依靠這種參謀作用，仍然不能有效地行使職權，難以有效地進行管理。這時，就要對職權關系作某些變動，將自己的一部分直線職權授予參謀人員，由參謀人員行使職權對直線人員進行管理。職能職權的出現，是為了改善管理的效率，但它也同時打破了統一指揮的格局。在參謀人員擁有職能職權的情況下，直線人員不但要接受上一級直線人員的直線職權的領導，而且在某職能領域內也要受到職能職權的影響。為了解決 多頭領導 問題，維護統一指揮原則，就應限制職能職權的使用，在職能職權的得與失之間權衡合適的度。1）限制職能職權的使用范圍：職能職權對直線人員的影響應限制在職能領域內。超出職能領域，則會嚴重干擾指揮的統一性。2）限制職能職權的使用級別：參謀人員在行使職能職權時，不可越過自己上級下屬的第一級。也就是它的作用點應當是在組織結構中關系最接近的那一級。（二）集權與分權在組織工作中應重視的一個問題是，職權是應該集中一些，還是分散到整個組織中去。這是集權與分權的關系問題。1.集權與分權的概念 集權是指職權集中到組織較高的管理層次；分權是指職權分散到整個組織的各個層次中。職權的集中與分散是一個相對的概念，不存在絕對的集權或絕對的分權。在實際組織中，不可能存在完全集權而沒有分權的組織；同樣，也不可能存在完全分權而沒有集權的組織。2.集權與分權的關系 為了加強組織各部分之間的協調配合，有效地利用各種資源，提高管理效率，就需要集中統一的指揮，所以集權是社會化大生產保持統一性和協調性的需要。同時，由于管理業(yè)務的復雜多變，組織規(guī)模的增大與層次的增加，以及局部情況的特殊性，要求對局部實行分權的管理。權力的分散有利于調動下屬的積極性，保證上級管理人員的精力集中到重大問題的決策上。3.集權與分權的程度 衡量集權或分權程度的標準，主要根據各管理層次擁有的決策權的情況而定。（1）決策的數量：如果上層決策數目多，集權的程度就高；如果基層決策數目增多，分權程度也就增高。（2）決策的重要性及其影響面：如果低層次所作的管理決策，是涉及面廣，事關重大的決策，這時分權程度就較高。相反，則集權程度高。（3）決策審批手續(xù)的繁簡：如果不需要審批的決策時，分權的程度就較高；如果決策之前，必須請示上級時，分權的程度就要低。按照集權與分權程度的不同，可以形成兩種領導方式，即集權制與分權制。集權制是指管理職權較多地集中在組織的最高管理層。它的特點是上級對下級的控制較多；經營決策權大多數集中于高層主管；強調統一經營，統一核算。分權制是指把管理職權適當地分散到組織的中下層。它的特點是上級對下級的控制較少；中下層有較多的決策權；在統一規(guī)劃下，可以獨立經營，獨立核算，有一定財務支配權。（三）授權1.授權的概念 授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在有效的監(jiān)督之下，有相當的自主權的過程。應注意的是，授權并不意味著授責。當上級將一部分權力委授給下屬，下屬在得到這種權力后，相應要負一定責任，但作為上級本身，還應當負最后和完全的責任。授權和分權都是上下之間權力的變化。但授權是指權力的授予和責任的建立，上下級之間的這種權責授予關系是較短時間的，隨著所授權力的收回，這種關系也告結束；而分權則是授權的延伸，是組織中長期的、有系統地授權。根據組織的規(guī)定，這種權力可以較長期地保留在下級中間。所以，授權不同于分權。2.授權的作用 從上級角度看，通過授權可以減輕工作負荷，把時間和精力放在重大問題的決策上。從下屬角度看，通過授權可以發(fā)揮自己在某部門或某方面的專長，調動工作的積極性，增加對工作的責任感，也可以在授權過程中受到鍛煉，加強和完善自身的管理能力。3.授權的方式 可分為制約授權、充分授權和不充分授權。（1）制約授權：它是指在授權過程中，同時把職權授予兩個以上的下屬，讓其互相之間產生制約作用，防止問題出現。（2）充分授權：是指對于工作重要性較低，對全局影響不大的情況下，在授權過程中，給予下屬完全的自主權，允許其自己決定行動方案，并創(chuàng)造所需的一切條件。這種授權的方式能最大限度地發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。（3）不充分授權：在一些條件不具備的情況下，不能充分授權，這時可以采取不充分授權的方式。比如，只由下屬提出解決問題的全部方案，由上級來選擇方案，這就是屬于不充分授權。4.有效授權的原則 為了使授權能夠科學和有效，在授權過程中應遵循一定的原則或要求。（1）視能授權：授權過程中，最根本的準則是視能授權，也就是根據下屬的能力大小以及水平的高低來授權。而不能以功授權，或者因人設事，也不能使被授權者力所不及。（2）帶責授權：授權時應明確所授事項，讓被授權者了解所應負的職責，這樣可以避免權責不一致，推卸責任。（3）適度授權：授權要適度，過度授權等于放棄權力。授權過程只是將上級的一部分權力授予下屬，而不能是全部。對于影響組織全局的問題，重大方針政策等不應輕易授權。（4）按級授權：授權只能是對直接下屬授權，不可以越級授權。否則容易造成中間管理層次的人員被動，增加組織矛盾。（5）可控授權：在授權過程中要適當地進行控制。這種控制并不是對被授權者具體活動的干涉，而應通過事先建立標準和報告制度，對偏差程度進行控制。并且在被授權者不能承擔職責時，要及時收回所授之權。（6）明確授權：在授權過程中要明確工作任務目標、職權范圍等，使下屬目的清楚，防止職權不清帶來的矛盾。（7）信賴授權：授權者應信任被授權者，在管理人員和部屬之間應建立相互信賴的關系。上級要減少對下屬職權的干涉，讓其在自己職權范圍內充分發(fā)揮作用。做到用人不疑，疑人不用，充分信任下屬。本章提要1.管理上的組織是指為實現一定的目標，按一定規(guī)則和程序所形成的權責角色結構。組織依據不同的劃分標準，有不同的類型。2.組織工作作為管理的基本職能，是指設計合理的組織結構，并使組織結構有效地運轉起來，為實現既定目標而采取行動的全過程。組織工作的原則主要有：目標統一性原則、授權原則、分工協作原則、權責對等原則、管理寬度適宜原則、最少層次原則、統一指揮原則、彈性結構原則等。3.組織結構是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯系方式以及各要素之間的相互關系的一種模式。組織結構的類型主要有：直線型組織結構、職能型組織結構、直線 參謀型組織結構、直線 職能參謀型組織結構、委員會組織等。隨著社會的發(fā)展，根據工作的需要，又不斷出現了新的結構類型，矩陣型組織結構、事業(yè)部組織結構是其中兩個較有代表性的類型。4.在任何一個組織結構中，都存在著三個互相聯系的問題：一是管理層次的劃分，即組織結構縱向設計，主要包括管理寬度和管理層次等；二是部門的劃分，即組織結構橫向設計，內容涉及部門的劃分的原則和方法等；三是職權的劃分，即組織的職權設計，主要包括職權、分權與集權、授權等重要內容。合理的組織結構的設計，就是要正確處理這三個問題。這也是組織結構的設計所要完成的任務和內容。5.組織結構的設計一般應堅持精簡、統一、效能的原則等。組織設計的步驟大體可以分為確定組織目標、總目標分解擬定分目標、確認和分類各項業(yè)務活動、根據資源來劃分業(yè)務工作、授予職權和職責、將組織聯成一體等六個階段。專業(yè)術語1.組織 organization2.組織結構 organization structure3.管理寬度 management width4.直線職權 linear powers5.參謀職權 staff powers6.職能職權 function powers本章深入閱讀的書籍[1]周三多主編.管理學原理與方法.第一版.上海：復旦大學出版社，1993案例分析衛(wèi)生組織機構的劃分我國衛(wèi)生組織機構，可以分為三大類，即衛(wèi)生行政組織、衛(wèi)生業(yè)務組織及群眾性衛(wèi)生組織。（一）衛(wèi)生行政組織衛(wèi)生行政組織是政府的衛(wèi)生行政職能部門，是根據憲法和有關法律規(guī)定的程序組建的國家衛(wèi)生行政機關。我國的衛(wèi)生行政組織機構是按行政區(qū)劃設立的，隸屬于中央和地方各級人民政府之下，包括中華人民共和國衛(wèi)生部，各省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳（局），各市（地）衛(wèi)生局，各縣（區(qū)）衛(wèi)生局（科）等。衛(wèi)生行政組織的主要職責是貫徹黨和政府的衛(wèi)生方針、政策，領導全國和地方的衛(wèi)生工作，制定衛(wèi)生發(fā)展計劃，監(jiān)督衛(wèi)生法律、法規(guī)的實施情況等。（二）衛(wèi)生業(yè)務組織衛(wèi)生業(yè)務組織是開展衛(wèi)生業(yè)務工作的專業(yè)機構，可以分為以下幾種類型。1.醫(yī)療機構 其主要職責是承擔疾病的治療、康復工作，是衛(wèi)生業(yè)務組織中的最主要組成部分，根據其任務和服務對象不同，可以分為綜合醫(yī)院，?？漆t(yī)院，康復、療養(yǎng)機構以及其它醫(yī)療機構等幾類。2.中醫(yī)藥機構 中醫(yī)藥工作是我國衛(wèi)生工作的重要組成部分，在黨的衛(wèi)生工作方針的指導下，我國中醫(yī)藥事業(yè)得到了不斷的發(fā)展和壯大。目前主要的中醫(yī)藥機構包括中醫(yī)醫(yī)院、中醫(yī)學院、中醫(yī)學校、中醫(yī)研究院、中醫(yī)藥研究所、中藥廠等。3.疾病控制機構 在貫徹預防為主的衛(wèi)生工作方針中，各級各類疾病控制機構發(fā)揮著重要的作用。其主要任務是承擔疾病防治工作，對影響人群健康的各種因素進行監(jiān)測等。主要包括衛(wèi)生防疫站、疾病控制中心、各類疾病防治機構等。4.婦幼保健衛(wèi)生機構 婦幼衛(wèi)生機構的主要職責是承擔婦女、兒童健康保健工作。我國設有各級婦幼保健院、所、站，婦產醫(yī)院、兒童醫(yī)院、綜合醫(yī)院的婦產科、兒科也承擔相應的婦幼保健工作。5.醫(yī)學教育機構 其職責是培養(yǎng)各級各類衛(wèi)生人員，包括高等醫(yī)學院校、醫(yī)學?？茖W校、衛(wèi)生學校、衛(wèi)生職工醫(yī)學院、衛(wèi)生干部進修學院等。6.醫(yī)學科研機構 是專門從事醫(yī)學科學研究的機構，國家級的有中國醫(yī)學科學院和中國預防醫(yī)學科學院及其所屬各研究所，各省、市也有專設的醫(yī)學研究機構。7.衛(wèi)生宣教機構 在全國各省市均設有衛(wèi)生宣傳教育機構，衛(wèi)生部直屬的有健康報社、人民衛(wèi)生出版社等。（三）群眾性衛(wèi)生組織1.中國紅十字會 根據《中華人民共和國紅十字會法》的規(guī)定，中國紅十字會是中華人民共和國統一的紅十字組織，是從事人道主義工作的社會救助團體。中華人民共和國公民，不分民族、種族、性別、職業(yè)、宗教信仰、教育程度，承認中國紅十字會章程并繳納會費的，可以自愿參加紅十字會。2.學術性群眾團體 由衛(wèi)生專業(yè)人員組成的學術性團體，通過開展學術交流、組織會員學習、編輯出版學術性刊物，達到提高衛(wèi)生專業(yè)人員學術水平、交流工作經驗的目的。我國目前已建立起的學術性團體有中華醫(yī)學會、中華預防醫(yī)學會、中國藥學會等。案例思考題：請以某一衛(wèi)生機構（如衛(wèi)生行政組織、衛(wèi)生業(yè)務組織中的醫(yī)療機構、防疫機構等）為例，描述其組織結構的構成，分析該組織中的職權、部門、層次等的劃分情況，以及該組織結構的運轉狀況。討論與思考1.什么是組織和組織工作？2.組織工作的原則有哪些？3.組織結構的概念和組織結構設計的步驟是什么？4.組織結構縱向設計的主要內容是什么？5.組織結構橫向設計的主要內容是什么？6.組織的職權設計的主要內容是什么？（孫全勝）
