歷法、通用數(shù)表、通用表格和公式-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間:2017-08-14 20:37:40歷法、通用數(shù)表、通用表格和公式歷法:是指用年、月、日計(jì)算時(shí)間的方法通用數(shù)表:是指具有通用性的表示數(shù)值關(guān)系的表格,如對(duì)數(shù)表、三角函數(shù)表等通用表格:主要指其格式和項(xiàng)目具有通用性的表格,如一般的財(cái)務(wù)表格、課程表、時(shí)刻表等公式:是指用數(shù)學(xué)符號(hào)或文字表示各個(gè)數(shù)量之間關(guān)系的、具有普遍性的算式這些表達(dá)方式或具有唯一性,或已經(jīng)進(jìn)入公有領(lǐng)域,這些客體不適用著作權(quán)法保護(hù)------------------------著作權(quán)(法)概述及主客體 訓(xùn)練與思考1.關(guān)于著作權(quán)(法)概述及主客體表述正確的是( )A. 著作權(quán)法保護(hù)的主要就是作者依法享有的人身權(quán)與財(cái)產(chǎn)權(quán)B. 著作權(quán)法也保護(hù)鄰接權(quán),鄰接權(quán)由作品的傳播者(如出版者、表演者、廣播組織、錄音制品制作者等)享有,因?yàn)樗麄兏冻隽藙?chuàng)造性勞動(dòng)和投資C. 著作權(quán)屬于一種知識(shí)產(chǎn)權(quán),其特征包括無形、壟斷性、時(shí)間性、地域性、可復(fù)制性D. 我國(guó)著作權(quán)法立法的兩項(xiàng)根本原則是保護(hù)作品作者和傳播者的利益,鼓勵(lì)優(yōu)秀作品的創(chuàng)作與傳播E. 《伯爾尼公約》的四條基本原則國(guó)民待遇原則、自動(dòng)保護(hù)原則、獨(dú)立保護(hù)原則和最低保護(hù)原則F. 兩個(gè) 國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)條約 是《世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織版權(quán)條約》和《世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織表演和錄音制品條約》G. 兩個(gè) 國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)條約 主要解決數(shù)字化技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下著作權(quán)及其相關(guān)權(quán)利保護(hù)的問題H. 如無相反證明,在作品上署名的公民、法人或者其他組織為作者I. 不適用著作權(quán)法保護(hù)的三類客體是:立法、行政、司法性質(zhì)的文件;時(shí)事新聞;歷法、通用數(shù)表、通用表格和公式1. 幾種國(guó)際著作權(quán)條約的主要特點(diǎn)。2. 理解著作權(quán)法的主客體。本講 著作權(quán)(法)概述及主客體 訓(xùn)練題答案:1.ABCDEFGHI
解放軍文職招聘考試通用電氣公司管理制度的變遷-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間:2017-10-19 20:57:13通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初,美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部,已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展,需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃,斯密迪行伍出生,非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用,他認(rèn)為,實(shí)施新的制度時(shí),肯定有阻力,所以,必須由他說了算,基層人員要絕對(duì)服從,不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點(diǎn):第一點(diǎn),一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為,一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模,最大不能超過5000萬美元一年,再大就管不了了,按照他的觀點(diǎn),通用電氣公司拆成了150個(gè)部門,各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過5000萬美元一年,各部門相對(duì)獨(dú)立,各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理,每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé),這樣,通用電氣公司就等于分成了150個(gè) 小公司 。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局:當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí),按照斯密迪的觀點(diǎn),必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。第二點(diǎn),以部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí),設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo),其中,兩個(gè)較為典型:一個(gè)是利潤(rùn):一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)。可實(shí)際工作中,利潤(rùn)是很容易測(cè)定的,是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢?當(dāng)時(shí)無法測(cè)定,實(shí)際情況也測(cè)度不了。第三點(diǎn),管理是一種職業(yè),直正懂得管理的人,什么都能管理好。他認(rèn)為,能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人,也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此,作為一個(gè)管理人員,應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能,能做許多方面的工作,要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣,通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理,這3年可能在做洗衣機(jī)生意,另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去,以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。后來,斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過競(jìng)爭(zhēng),通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來,搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門,其中,任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù),要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門 通用電廠公司,來組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是,由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利,互相獨(dú)立,其開展工作起來的難度可想而知,當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí),各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn),就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后,通用電廠公司發(fā)現(xiàn),各部門提供設(shè)備的價(jià)格,往往比外公司的價(jià)格還高。1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁,對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn),采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。1、 斯密迪的改革措施,其目的是要在通用電氣公司建立A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B.矩陣式結(jié)構(gòu) C.直線 職能式結(jié)構(gòu) D.混合式結(jié)構(gòu)2、 斯密迪把管理看成一種職業(yè),對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是:A. 更適合于高層管理者; B. 更適合于一般管理者;C. 這種看法本身就是一種錯(cuò)誤,管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù); D. 是否正確,取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。3、 從斯密迪改革的措施中可以看出,他在一定程度上違背了:A.管理的系統(tǒng)原理 B.管理的權(quán)變?cè)?C.管理的責(zé)任原理 D.A+B4.以下各項(xiàng),哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn):A.銷售額有可能不斷地增加 B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制C.由于內(nèi)耗,導(dǎo)致各小公司中是虧損 D.總公司總裁失去權(quán)威性5、以上案例說明:A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想,其實(shí),分權(quán)是一種很有效的管理方式,關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的,關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理,對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。參考答案: 1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
解放軍文職招聘考試通用電氣公司的重組-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間:2017-10-19 21:27:19通用電氣公司的重組1981年杰克 韋爾奇(JackWelch)繼任通用電氣(GE)公司總裁當(dāng)時(shí)公司內(nèi)外,幾乎沒有人認(rèn)為公司需要重新整頓,因?yàn)楣疽恢笔莻涫苋蚓粗氐闹髽I(yè),通用電氣的股票還是上市公司績(jī)優(yōu)股中的績(jī)優(yōu)股,然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨,善于守成,但拙于開創(chuàng)。當(dāng)外部環(huán)境開始劇烈變動(dòng)時(shí),通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時(shí)宜,窘態(tài)畢露,公司經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去,不作一點(diǎn)調(diào)整改革,可能不出10年,這個(gè)表面上看起來健全蓬勃的企業(yè)可能也會(huì)遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運(yùn)。韋爾奇認(rèn)為,一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn),收益的增加來自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新;利潤(rùn)的增長(zhǎng)則是通過生產(chǎn)率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利益無法提高的障礙。威脅收益增長(zhǎng)的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支撐的企業(yè)文化。這個(gè)機(jī)構(gòu)曾是那么有效率,然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化,它延誤決策,忽視反應(yīng),打擊共識(shí),使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對(duì)于主管們來說,掌握那些繁文縟節(jié)已成為封官進(jìn)爵、晉升榮華的必備藝術(shù)和必要條件。結(jié)果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者,把大部分精力用來應(yīng)付內(nèi)部的瑣事,而非關(guān)注顧客的真正需求,關(guān)注環(huán)境變化可能對(duì)公司發(fā)展帶來什么樣的機(jī)會(huì)和威脅。事實(shí)上,當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá)8%之際,通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到1.5%。韋爾奇決心對(duì)通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革,甚至不顧大多數(shù)員工的反對(duì)。1.業(yè)務(wù)重組。韋爾奇認(rèn)為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場(chǎng)上名列第一或第二,不能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè),將被整頓、關(guān)閉或出售。為此,他推動(dòng)通用電氣公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組,共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè),包括煤礦、半導(dǎo)體和電視機(jī);另外買進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè),包括基德爾投資銀行、雇主再保險(xiǎn)公司和全國(guó)廣播公司(NBc)的后臺(tái)老板美國(guó)無線電公司(RCA)。業(yè)務(wù)重組的目的實(shí)際上要使通用電氣的利潤(rùn)來源重組,使公司有更高的回報(bào)率回報(bào)股東與社會(huì)。見下圖。核心企業(yè)51%核心企業(yè)服務(wù)企業(yè)26%35%服務(wù)企業(yè)19%技術(shù)企業(yè)技術(shù)企業(yè)30%39%通用電氣利潤(rùn)組合的劇烈轉(zhuǎn)變2.管理重組。韋爾奇堅(jiān)持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束,迎接21世紀(jì)。韋爾奇認(rèn)為未來的成功將屬于那些 精簡(jiǎn)敏捷 的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡(jiǎn)潔,可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化,在精神上比較民主,以開放、坦率和不同功能及階層間的使用,取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。通用電氣應(yīng)盡可能地去除監(jiān)督管理的職位,給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作,對(duì)工作負(fù)責(zé),使員工不再像孩子般地接受父母的命令,而是像成人或同輩那樣與上司互動(dòng)。韋爾奇經(jīng)常要求經(jīng)營(yíng)主管準(zhǔn)備幾張簡(jiǎn)單的幻燈片簡(jiǎn)述各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況?;脽羝膬?nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問題:所處的全球競(jìng)爭(zhēng)如何?在最近的3年內(nèi),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為?在同期內(nèi),你的對(duì)應(yīng)措施是什么?將來他們可能會(huì)如何攻擊你?3.改革帶來的業(yè)績(jī)。在韋爾奇上任之前,通用電氣與西屋電氣及美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)一樣,都是所謂的 GNP公司 ,因?yàn)檫@些公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度幾乎和國(guó)民生產(chǎn)總值(GNP)的年增長(zhǎng)率的1.5倍,這對(duì)像通用電氣這樣大規(guī)模的公司而言實(shí)屬不易。1991年度的全年?duì)I業(yè)額為600億美元,利潤(rùn)44億美元,以衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo) 每股收益而言,高達(dá)20%,比美國(guó)前500家大企業(yè)的12%高出許多。1992年4月,通用電氣的市值超過670億美元,是全美排名第三的企業(yè),比1980年時(shí)的第十一名進(jìn)步了許多。美國(guó)企業(yè)除了??松w利浦 莫里斯,外國(guó)企業(yè)除了荷蘭殼牌和日本NTT之外,全都膛乎其后。根據(jù)收益、利潤(rùn)、市場(chǎng)價(jià)值及資產(chǎn)的綜合評(píng)比,《幸?!冯s志將通用電氣列為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。1..韋爾奇要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革的根本原因是:A.通過改革來排除異已,鞏固自己的總裁地位。B.公司目前的效益不佳。C.提高公司的創(chuàng)新能力、開拓能力和對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力。D.新官上任三把火,不燒不足以表明自己的能力和建立威信。2.韋爾奇決定對(duì)業(yè)務(wù)重組屬于:A.戰(zhàn)術(shù)性決策。B.戰(zhàn)略性決策。C.程序化決策。D.業(yè)務(wù)決策。3.通用電氣公司業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是:A.提高利潤(rùn)率與投資報(bào)酬率。B.避免與其他公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。C.降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。D.裁減人員,降低工資成本。4.韋爾奇要求公司 盡可能地去除監(jiān)督管理的職位,給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作,對(duì)工作負(fù)責(zé),使員工不再像孩子般地接受父母的命令,而是像成人或同輩那樣與上司互助 。他的這種做法基于何種人性假設(shè)?A.X假設(shè)。B.Y假設(shè)。C.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。D.受雇人假設(shè)。5.根據(jù)本案例中可識(shí)別的相關(guān)信息,通用電氣公司在組織結(jié)構(gòu)上很可能采取的是:A.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。B.矩陣式組織結(jié)構(gòu)。C.事業(yè)部制。D.職能制。參考答案: 1.C2.B3.A4.B5.C案例65:旺達(dá)公司高速成長(zhǎng)背后的管理困感旺達(dá)公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè),由中國(guó)某名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)系的幾個(gè)青年教師辭職后共同創(chuàng)辦,主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成??偨?jīng)理兼董事長(zhǎng)王運(yùn)坤是一個(gè)敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家,一心想將旺達(dá)辦成中國(guó)未來的微軟(Mirocsoft)。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場(chǎng)。憑著一股沖勁和對(duì)路的產(chǎn)品,旺達(dá)實(shí)現(xiàn)了超速成長(zhǎng)。到1996年,銷售收入已達(dá)到億元,員工發(fā)展到約150人。公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。近一年多來,公司的內(nèi)部管理問題越來越讓李總感到苦惱,尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場(chǎng)合,總是不失時(shí)機(jī)地向大家宣傳 以發(fā)展民族高科技為已任,是時(shí)代賦予我們這一代青年的期望 ,想以此增加公司的凝聚力,但收效不大。于是,他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了一個(gè)不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是:1.有10%的員工對(duì)目前的工資極不滿意,45%表示基本滿意;2.24%的工程師表示來旺達(dá)的目的是學(xué)技術(shù),將來對(duì)自己的出路和身價(jià)會(huì)很有用;3.56%的員工表示在旺達(dá)工作有樂趣,因?yàn)楣窘^大多數(shù)是年輕的同齡人;4.48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對(duì)他們工作的辛苦不理解,對(duì)他們?yōu)楣舅鞯呢暙I(xiàn)承認(rèn)不夠,補(bǔ)償?shù)囊膊粔颍?.78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢、二圖學(xué)本事,至于成為中國(guó)未來的的微軟(Miltrsoft),那是老板的事,想不了那么遠(yuǎn),自己干了今天,明天會(huì)不會(huì)被老板 炒魷魚 還不得而知呢;6.辭退離開公司進(jìn)入外企的員工或被 獵頭 公司挖走進(jìn)入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在旺達(dá)的工資要高出50% 200%。帶著困惑,王運(yùn)坤在一次赴美國(guó)考察時(shí)向美國(guó)一個(gè)管理咨詢顧問大衛(wèi)進(jìn)行了求教。大衛(wèi)告訴他: 在高科技行業(yè),員工高流動(dòng)是一個(gè)正常的現(xiàn)象,公司不必要留住所有的員工,甚至要保持一定比率的淘汰率,應(yīng)該廣開渠道,多招人、多淘汰,大浪淘沙,重要的是要留住那些一旦離開會(huì)動(dòng)搖公司基本業(yè)務(wù)的人 。大衛(wèi)還建議旺達(dá)應(yīng)該逐步建立一個(gè)機(jī)制和工作流程,使公司逐步擺脫對(duì)員工個(gè)人的依賴。李大志覺得大衛(wèi)的意見很有道理??趪?guó)后,王運(yùn)坤首先著手對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革,他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次,85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個(gè)工程師評(píng)級(jí)的制度,將工程師劃分為5個(gè)等級(jí),對(duì)每個(gè)等級(jí)都建立了嚴(yán)格的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn),并規(guī)定每半年評(píng)比一次。其中,一級(jí)工程師是必須留住的人,按照外企同等的工資和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待,月工資和福利平均6000元;二級(jí)工程師是需要爭(zhēng)取的,月工資和福利平均4500,三級(jí)工程師是至少有2年以上實(shí)際技術(shù)工程經(jīng)驗(yàn)的,每月平均2800元;四級(jí)每月2000元,五級(jí)每月平均1000元。這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響,有人支持,有人提出了異議,尤其張明帶頭反對(duì)。張明來旺達(dá)工作已有一年半的時(shí)間,現(xiàn)在正利用業(yè)務(wù)時(shí)間在某大學(xué)念MBA,對(duì)人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣,立志將來有機(jī)會(huì)做一個(gè)大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢,他在旺達(dá)現(xiàn)主要從事工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本,首先他對(duì)高科技企業(yè),員工高流動(dòng)屬正?,F(xiàn)象這個(gè)觀點(diǎn)不以為然。張明說: 這首先是一個(gè)心態(tài)的問題,如果公司老板認(rèn)為員工高流動(dòng)是一件正常的事,那公司就會(huì)出現(xiàn)高流動(dòng)。這個(gè)心態(tài)很壞,它會(huì)使公司失去對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的興趣,造成公司與員工之間的彼此不信任。 張明認(rèn)為將員工劃分為三六九等會(huì)使員工之間失去合力,造成更多的矛盾,使人事工作更加難做。旺達(dá)公司一直未設(shè)人事部,一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理,二來是公司的市場(chǎng)開拓占去了王總的許多精力,實(shí)在無暇顧及,所以張明直接受王總管轄,觀念的差距導(dǎo)致王總與張明經(jīng)常有些小摩擦,王總的方案到張明手中實(shí)施總會(huì)打些小折扣。王總覺得張明的觀點(diǎn)雖然有些道理,但理想化的色彩較濃,可能學(xué)MBA理論大多的人都這樣。另外,參謀就是參謀,哪里知道老板的壓力。最近發(fā)生了一件事,使王總和張明的矛盾開始激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒來上班,也沒有請(qǐng)假,柴的工作是固定資產(chǎn)管理,工作踏實(shí),就是性格比較內(nèi)向,與行政部王經(jīng)理平時(shí)關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有柴某家電話,但沒有與柴某聯(lián)系。第二周當(dāng)柴來上班時(shí),行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明了解原委,發(fā)現(xiàn)原來柴某家庭關(guān)系一直很緊張,柴的丈夫打了她,兩人鬧著離婚。張明希望王經(jīng)理給柴一次機(jī)會(huì),不要辭退她,王經(jīng)理不同意,張明又找到王總反映情況。王總找到王經(jīng)理,王經(jīng)理說: 柴某家里即使是天塌下來,也不應(yīng)該有事不預(yù)先請(qǐng)假。如果公司員工以后都像她那樣,今后還如何去管理? 王總覺得王經(jīng)理的話也在理,況且招一個(gè)資產(chǎn)管理員也很容易,就尊重部門經(jīng)理的意見吧!過了幾天,柴來公司結(jié)帳,到人事辦理離職手續(xù),柴向張明提出了一個(gè)要求,希望借他的電子郵件向公司全體員工道個(gè)別,張明同意了。柴的電子郵件的內(nèi)容是 我要走了,感謝大家對(duì)我在旺達(dá)工作給予的大力支持,祝大家交好運(yùn)!柴走后的第二天,王總沖進(jìn)了張明的辦公室,對(duì)張明正色道: 聽說你將計(jì)算機(jī)借給柴某向全公司發(fā)電子郵件,你是不是想動(dòng)搖我的軍心呀?別人將計(jì)算機(jī)借給柴某發(fā)郵件還可以理解,你作為一名人事工作人員,居然連一點(diǎn)原則也沒有 。 我 ,張明似乎還想作一點(diǎn)申辯。 你好好反思吧 ,說完王總轉(zhuǎn)身就走了。請(qǐng)根據(jù)案例提供的情況,回答下列問題:1.旺達(dá)公司1997年時(shí)的組織結(jié)構(gòu)屬于:A.事業(yè)部制。B.直線制。C.直線職能制。D.矩陣制。2.張明所提到的員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃分別屬于:A.前者是保健因素,后者是激勵(lì)因素。B.前者是激勵(lì)因素,后者是保健因素。C.兩者都是保健因素。C.兩者都是激勵(lì)因素。3王總的工資改革方案可能產(chǎn)生的弊端是:A.造成員工對(duì)知識(shí)、信息和技能的保密與封鎖。B.挫傷一部分員工的積極性C.工資成本上升。D.A+B。4.在對(duì)待柴某的態(tài)度及其事件的處理上,你認(rèn)為下列說法中比較合理的是:A.張明的做法喪失了原則。B.王經(jīng)理與王總經(jīng)理的做法是正確的。C.王經(jīng)理與王總經(jīng)理的做法不符合管理中的 例外處理 原則。D.起到 殺雞儆猴 的作用。5.如果王總經(jīng)理是一個(gè)理性的管理者,導(dǎo)致他對(duì)張明同意柴某使用電子郵件問題上的不滿的最可能的原因是:A.王總經(jīng)理一直跟張明意見不和而想尋找機(jī)會(huì)提醒他一下B.張明太感情用事。C.旺達(dá)公司內(nèi)部的對(duì)人事工作人員缺乏職務(wù)制度說明。D.張明違反了統(tǒng)一指揮原則。參考答案:1.C2.D3.D4.C5.C